责任成本管理(1).doc

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1、责任成本管理事迹报道拨响成本“铁算盘”，降本节支增效益让责任成本管理在项目管理中凸显神威xxxx局集团黔张常铁路项目经理部指挥长xxx同志在工程项目管理中，以降低成本，节支降耗，创建节约型项目，构建和谐工程，从身边小事做起，将节约成本视为己任，始终牢记“降本增效”目标，并将其贯穿于日常生活工作始终，拨响成本管理“铁算盘”，为项目提质增效。通过一年半兢兢业业的工作和艰辛的付出，不断细化责任成本管理的各个环节，项目所辖三个分部责任成本收益率均超过责任目标收益率，将责任成本管理在提升工程项目管理水平中发挥

2、了重要作用，赢得了可观的经济效益与社会效益。责任成本管理是企业效益保证的重要抓手，它直接反映着单位效益的好坏，体现建设项目的工作质量和管理水平。进场伊始，侯守江指挥长召集项目部、分部领导进行责任成本管理的开篇布局与总体谋划，亲自督促各参建公司在集团公司核定的目标收益率基础上编制更切合现场的责任预算，要求各分部在所属公司和项目部的指导下进行责任预算的二次分解，真正做实责任成本管理的细化与量化分解。并将责任成本管理、二次经营与施工生产同谋划、同部署、同落实，迈实责任成本管理的第一步。项目责任成本管理的工

3、作关键是什么？侯守江指挥长强调：“杜绝使用大包队，全部按架子队模式组建作业队。杜绝大包是成本控制的关键，只要使用大包队，成本就很可能处于不可控状态。”本项目进场后，他就严格要求参建各公司在本项目不得使用大包队。为杜绝大包队，他制定并采取了以下措施：①所有洞口施工队伍负责人必须为三人以上，且不能为同一劳务公司；②所有租赁机械、设备必须是合同管理，自有机械、设备必须按期计提折旧纳入成本；③隧道“三管两路”、砼拌合站及钢结构加工厂主要设备必须由参建公司投入，并由分部进行直接管理；④施工材料，特别是构成工程

4、实体的材料必须由项目部、分部统一采购，禁止交由施工队采购、管理。根据劳务队伍管理规定，项目部组织各部门不定期进行专项检查，从合同条款、分包单价、评审程序上进行监控，从内业检查和外业调查两方面严防使用大包队伍。在他严格管理与监督下，所属分部均以架子队模式进行施工管理，为项目责任成本管理提供了良好的工作平台。有了工作平台，怎么去控制，侯守江指挥长提出了“大成本管理理念”，将工期成本作为大成本管理的首要任务来抓。没有工期控制就没有成本控制，只有合理缩短工期才能真正的降低成本。为合理缩短工期，他带领项目班子

5、及相关部室到分部与分部管理人员共同研究、制定方案，及时解决各类制约工期因素，确保各工作面的顺利施工；同时，根据工程进展的实际情况，适时调整施工组织，充分利用平导增加正洞工作面辅助正洞施工，提前解决制约工期的不良地质及重难点地段施工任务。2015年6月份，桑植隧道出口遇到岩溶处理，按照处理方案，掌子面需停止掘进，面临着人员窝工、机械闲置的状况。他立即组织项目部、分部认真研讨，并很快决定调整施工组织，在不增加额外投入的情况下，通过调整横通道位置，提前进入正洞分担施工任务，保证了桑植隧道在不良地质情况下的

6、总体进度，为提前工期奠定了基础。有付出就会有回报，通过将近18个月的精心谋划与设计，中铁十八局黔张常铁路项目隧道贯通的工期较业主制定的施组节点工期总体可提前6个月，总工期可提前一年的时间。中铁十八局黔张常铁路项目是三座独立隧道工程，侯守江指挥长认为，“隧道工程要有合理收益，就必须抓好成本控制的核心要素--光面爆破”。如光面爆破做不到位，造成的超挖需砼回填，欠挖需补炮（又会演变成二次超挖），同时砼回弹量也会因岩面不平整而增大，质量也难以保证，各项投入将大大增加。抓好光面爆破既能保证施工质量与安全，又能

7、很好的控制施工成本，同时也能满足业主的要求。为做好光面爆破，他带领项目部相关人员参加各分部的专题研讨会，同分部的技术、现场管理人员、测量人员以及作业班组长共同研讨，经过多次的现场试爆，使得各分部光面爆破水平逐步提升。随着光爆效果的提高，炸药单方消耗量从原来平均0.95kg/m3，降低到平均0.7kg/m3;同时爆破后的洞砟大小合适，便于装运，每排炮较原来的出砟时间平均减少了半小时，提高了施工效率，单方出砟成本也随之降低。通过各月数据比对，各分部的光面爆破效果逐步提升，相关成本也在不断降低。为做好成本

8、管理的阶段控制及收益预控，侯守江指挥长结合经济学量本利平衡方法，在管理中引入了盈亏平衡点的理念，他提出：本项目的盈亏平衡点就是除主要设备及大型周转性材料随工程进度摊销外，其余成本均采用实时归集的原则，设定达到盈亏平衡的完工百分比。主导制定了提前达到盈亏平衡点的相关考核激励措施。依据以往项目管理经验，经分析测算设定黔张常项目盈亏平衡点为30%的完工百分比。通过盈亏平衡点的设置，提前给分部设立目标，使分部做好事前预控，横向比较，找出差距，提高管理水平，更好地进行成本控制，