工艺基础知识讲课稿.ppt

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1、工艺基础知识TCL制程二课李健伟200305191管理者发现，員工的智慧是无穷的，它是一笔巨大的财富。在一些员工积极性很高的工厂，工人为了解決工作中一道道的难关，员工加班，廢寢忘食，为工厂解决一道道难题，确保工厂顺利进行。整個产品的加工工艺及如何进行工艺改善应该是每一个生产人员特别是生产技术人员都要進行思考的问题，而不是只有高层主管在思考或者说是某一个人的事情這正是學習型組織的根本特性。三個臭皮匠,頂過一個諸葛亮集思广益，循序渐进使我们的工作程序处于最简捷、最方便、最适用。工作需集思广益，循序渐进21.頭腦風暴法1.2.用途:識別存在的問題并尋求

2、解決的辦法;識別潛在改進的機會;產生和澄清大量觀點,問題或議題.31.頭腦風暴法1.3.應用步驟:1.3.1.準備階段:確定頭腦風暴的組織者,明確闡述會議目的.通過“眉頭一皺,計上心來”,達到“知無不言”.41.頭腦風暴法1.3.應用步驟:1.3.2.引發和產生創造思維階段:熟悉并重溫頭腦風暴法的意義,精神,實質和做法.這時應注意:各與會者平等,無上下級之分;各成員充分發表;可相互補充,但不得評論更不能批駁別人.51.頭腦風暴法1.3.應用步驟:1.3.3.整理階段:將各人的意見重述一次并完整記錄下來;刪去重復的,無關的觀點;對各種見解進行評價,

3、論証;集思廣益,按問題進行歸納.6發現關鍵的、能影響全局趨勢的小事,緊抓住關鍵點,再複雜的事也變簡單某廠設備老化,日產六百台不僅是生產能力的極限,也是員工心理的極限.而廠長卻硬是打破這個極限,把日產量提高到八百台.為此,他動員全體員工整整花了一年時間,使每台操作工的操作動作縮短十二秒.他本人信服張瑞敏的一句話--「不斷給自己加壓,壓力在某種程度上就是動力」.他說,要超越生產能力的極限,首先要超越自我素質的極限.潛能無限,除非你畫地自限;心有多寬廣,世界就有多偉大;你的成就,無法超越你能想像的盡頭.壓力&動力7一、五S為日本品質管理大師今井正明

4、所發明。取自五個以「S」為開頭的日本單詞。大致可以譯為:整理—摒棄不必要的東西整頓—按照使用順序擺放工具清掃—保持工作場所的潔淨清潔—保持自我的整潔素質—遵守工場紀律五S8激勵的主動性泰勒不相信工人的主動性，只相信科學的規定動作，而海爾承認泰勒制包含的道理，但同時也強調激勵的主動性。張瑞敏相信，因為人是有感情和理智的動物，僅僅把人當作生產工具去完成一些規定的動作，會造成人的智慧、體力、積極性、創造性無法得到充分發揮。解決的辦法就是變「要我做」為「我要做」，將企業的勞動要求與工人的勞動願望融為一體。9就是每天上午十分鐘，下午十五分鐘的這二

5、十五分鐘班長換位，由替換班長的工人行使班長職權。雖然每天只有二十五分鐘，但承擔的任務卻不少，必須保持工位整潔，巡視整個生產線，幫助其他員工等。能將心比心，心理感受大不一樣。必須考慮到整體，而不只是個人，因此為班組操心的意識大大增強。當了「二十五分鐘班長」之後，組員有機會了解其他的職位，並通過親自試驗，學到不少技術。二十五分鐘班長10:我熱愛我的工作工人蔡永利一九九三年一年之內就提出了十五條合理化建議。有人向他請教秘訣，他笑著說:「哪有什麼訣竅，我不過是熱愛我的工作，一留心周圍的事，點子就出來了。」11一九九七年八月，三十三歲的魏小娥被派往日本，學

6、習世界最新進的整體衛浴設備生產技術。在學習期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在30%到40%，設備調試正常後，廢品率為2%。「為什麼不把合格率提高到百分之一百」魏小娥問日本的技術人員。「百分之百?你覺得可能嗎?」日本人反問。從對話中，魏小娥意識到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他們停滯於2%。時隔半年，日本模具專家宮川到大陸訪問時見到了「徒弟」魏小娥，她此時已是衛浴分廠的廠長。面對一塵不染的生產現場、操作熟練的員工和100%的合格產品，他嚇呆了，反過來向他的徒弟請教問題。「100%的合格率是我們連想都不敢想的，對我們來說，2

7、%的廢品率，是天經地義的事，你們是怎麼做到的呢?」「用心」魏小娥簡單的回答又讓宮川先生大吃一驚。思想上的桎梏12鯰魚效應在挪威的一個漁村裡，每年漁民都將捕撈到的沙丁魚放入船上的魚槽，然後駛回漁港。沙丁魚不容易活，誰能帶會越多活著的沙丁魚，就能賺到更多的錢。漁民們努力的想要提高存活率，但總是無法成功。然而有一艘船卻一直能夠讓沙丁魚活著回到港口，秘密是那一條船的船主在魚槽裡放了一條鯰魚。鯰魚進入魚槽後，沙丁魚發現了這個陌生可怕的傢伙，覺得大事不妙，一緊張就左衝右撞，這麼一來，個個就活蹦亂跳的回到漁港。13一個人的經驗很重要，可是一旦全盤依賴經

8、驗就完了，因為經驗不可能完全適應外界的發展變化。引用一位美國管理學家的話說，你想要搞垮一個企業很容易，只要派一個具有四十年管理經驗的總