战略绩效管理体系设计课件.ppt

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1、战略绩效管理体系设计讲师：徐红侠职业背景：北京理工大学管理学硕士，熟悉人力资源的多个领域，包括组织架构、岗位、薪酬、绩效、能力素质模型、人才培养等，专业扎实、理念先进，能有效衔接相关内容，系统解决企业人力资源问题；熟悉大中型集团企业的管理模式，熟悉金融、地产、互联网等多个行业，能结行业和企业特点提供针对性的解决方案。主讲课程：《管理者的角色认知与自我管理》、《目标计划与辅导激励》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《集团化人力资源管理》、《目标管理与绩效提升》、《员工职业生涯规划与企业的双赢关系》、《阿米巴经营落地系统构建班》等。讲师：徐红侠曾培训过的代表客户：中石化、中海油、中国移动、

2、大亚湾核电站、航天科技集团、首都机场集团、大宇重工、一拖集团、日产汽车、长安铃木、东风汽车、吉利汽车、雅马哈、济南轻骑集团、NEC(中国)、NOKIA、星星集团、首都机场、可口可乐、宁波方太、阿尔卡特、海南养生堂……讲师简介课程目标了解绩效管理的实质掌握部门绩效目标的设立掌握绩效辅导的基本技巧掌握绩效评价技巧3课程内容第一部分，绩效管理的实质第二部分，部门绩效目标的设立第三部分，绩效指标的设计第四部分，有效的绩效考核4人力资本管理到战略实施5HR的在组织中的角色业务经理合作伙伴组织变革发起单元员工发展组织单元人力资源服务专家6人力资源管理体系组织结构企业文化建设工作分析与职位描述管理流程

3、工作安全与健康目标设定、绩效考核职位评估人员甄选薪酬与福利人力资源的培训和发展7绩效管理是……绩效管理是指公司用来衡量员工们在多大程度上完成公司目标和不断自我发展的系统一个好的绩效管理系统能够给经理们提供有效而简便的方法和工具，通过符合法律、公司政策和文化传统的方法来计划、总结和处理员工绩效问题8绩效管理的需求来自于组织的要求员工的要求经理的要求9持续绩效改进绩效管理模型目标设定员工辅导绩效评估员工激励10我们可能需要注意的概念绩效考核绩效管理内容不同结果结果与过程实质不同监督控制激励发展重心不同考核表格战略关联角色不同警察裁判教练流程不同阶段性全过程沟通不同单向双向多向11绩效管理的目

4、标实现组织战略员工能力发展业务目标达成管理水平提高12绩效管理的位置绩效管理人员招聘员工薪酬员工激励组织变革员工发展员工培训13直线经理人力资源经理参与绩效管理方案的讨论，提供建议及有关信息；组织本部门的培训；确定本部门考核内容、目标及评价标准；考核期间日常工作检查与辅导，沟通与协调，业绩状况把握；全面负责本部门考核评价，主持绩效面谈；部门考核总结评价，员工绩效改进计划与发展计划；新周期目标计划及目标调整编制、设计绩效管理体系，与企业高层确定绩效考核内容、方法、流程等管理办法；编制考核计划，制定实施细则；组织管理人员宣讲培训；提供管理工具及相关表格；参与审核各部门考核内容、目标及评

5、价标准；考核表格收集，组织评定，结果汇总与分析；考核总结评价，结果运用，建立完善员工绩效档案。业务经理与人力资源的角色14课程内容第一部分，绩效管理的实质第二部分，部门绩效目标的设立第三部分，绩效指标的设计第四部分，有效的绩效考核15持续绩效改进绩效管理模型目标设定员工辅导绩效评估员工激励16员工将组织目标与职业发展融入业绩计划企业的业务计划是自上而下资源需求部门的目标KPI分公司的目标SBSC个人行动计划企业的战略目标企业的战略（BSC）自上而下的目标制定17“Ifyoucan’tdescribeit,youcan’tmeasureit.Ifyoucan’tmeasureit,you

6、can’tmanageit.”“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。”RobertKaplan－“平衡计分卡”作者平衡计分卡和战略地图的要义平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉悦的客户

7、高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图诠释战略化战略为行动的平衡计分卡框架愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？战略地图模型客户层面为了满足客户，我们必须擅长哪些流程内