大参林经管理之道(上).doc

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1、她很乐观，虽然预估到下半年可能会面临更大的挑战，但她相信大家的最终目标都是共同的，那就是使大参林越来越好，所有的困难和问题都可以通过沟通、协商来解决，“加入大参林五个多月了，遇到过一些问题和困难，但在领导和同事们的帮助和支持下，都能一一得到解决。”   2010年，大参林开始在门店实施《商品陈列图》，这个“新生事物”给门店的一线员工，乃至营运区管理层的商品管理思维带来了巨大的冲击，也引发了一些质疑的声音。甚至裴晓煜上任后，对《商品陈列图》的怀疑目光依然存在。   即便如此，对于《商品陈列图》在大参林的未来，裴晓煜还是满怀期望：“没有任何一件事情从一开始就是完美的，我们期望通过一

2、个有效的沟通机制，使大家都能了解到商品陈列对公司和门店的重要性，做到在执行中不回避问题，在反馈中来解决问题，同时更要挖掘问题的根源，使问题可以从根源上得以解决。这一流程链顺畅了，大家都从中受益了，对《商品陈列图》的认可和执行也就相应的提高了。”“商品陈列只是最后一个环节”——访空间陈列管理部总监裴晓煜整理/欧阳莹没有策略，就没有方向   记者：您进入大参林已经五个多月了，在这5个月里，您主要的精力放在哪一方面，为什么？    裴晓煜：很多人以为商品陈列就是空间管理，其实空间管理实现的是一个对空间从宏观到微观的管理过程，它由空间策略规划、卖场布局规划、商品陈列规划三个环节构成，而

3、商品陈列只是空间管理的最后一个环节。   在这几个月里，我的主要精力放在了将部门由空间陈列向空间管理的过渡和转型上。没有策略，就没有方向。我首先完成的是梳理部门组织架构和明确岗位工作职责。在五月底，我们协助采购完成了各品类级别的整合和优化，为空间策略规划和品类管理打下了基础；在布局规划上推出了一整套的数据对比和分析，从而使空间分配更加客观和合理，同时也建立了一套布局规划原则，来指引大类别和小类别间的品类关联；在商品陈列上，陈列规划专员走出了办公室，到沙园店的陈列室进行实地陈列，根据商品的销量、毛利情况和顾客的消费习惯等因素来确定商品的陈列位置和陈列面位，从而使同事们对商品有了更

4、多的了解，对商品陈列原则和知识也有了更加深刻的理解，这些都会帮助提升陈列图的合理性，陈列图合理了，相信门店的执行力也就更高了。   记者：与成熟的零售行业相比，药品零售行业还是一个相对年轻的行业，您认为大参林的空间陈列与零售企业的代表性企业，如沃尔玛相比，整体上存在什么样的差距？   裴晓煜：商品陈列在很早之前就已经出现了，而空间管理概念的运用则是近几年才开始发展起来的。沃尔玛在这一领域虽然处于领先地位，却也是从2008年才开始发展空间管理理念的。大参林在2010年就开始使用《商品陈列图》对门店的商品进行管理，虽然更多侧重于商品陈列，但这在医药行业里还是比较前卫和领先的。如果要

5、说两者间的差距，一是在信息系统对决策的支持上，另一个就是员工对陈列图的认识上。在沃尔玛，不管是员工还是管理层，都愿意使用陈列图来管理商品，因为门店通常有几万个商品，通过陈列图可以利用系统将其中需要关注和解决的问题很容易的寻找出来，有重点的跟进，从而使门店的员工从手工作业中解脱出来，而有更多的时间去服务我们的顾客和销售商品。商品陈列的推动和促进作用   记者：在我们到门店采风的时候，发现有的店员对《商品陈列图》究竟对销售能不能起到提升作用还抱着怀疑的态度，您能举一两个案例，说明合理的陈列会对销售或其他方面带来积极的影响吗？   裴晓煜：我们五月份在广州沙园店进行了医疗器械品类的轮

6、椅的实地陈列，将轮椅按照采购的商品目录增加了品种，陈列部的同事将轮椅按功能进行分类陈列，同时为每个轮椅都制作了清晰的既有价格又有卖点的“爆炸星”。在刚刚完成试陈列的两周内，即销售了两台轮椅，共计2000多元，而在此之前，轮椅很久都没有销售过了。   还有一次是在4月底与执行总裁牛和义和门管的柯总去东莞巡店，当时一家门店的广场上正在举办地方特产节，一面门庭火爆，而我们门店所在的另一面却有些冷清。大家商量后把汤料的胶兜搬到广场上来，现场将猴头茹、香菇、木耳、红枣等分类集中陈列出来。因为当天天气热，又把陈列了饮料的冰柜从后面搬到明显的位置。情况忽转，在大家还在陈列的时候，有顾客就已经

7、走过来购买商品了。这两个例子都很好地说明了商品陈列对销售的推动和促进作用。   记者：《商品陈列图》在大参林已经实施了两三年，据我们了解，有一些店员甚至包括管理人员都不是很了解它，甚至有抵触的情绪，如何解决这个问题？   裴晓煜：有的观念把商品滞销归结为执行了《商品陈列图》的原因，那么是不是没有陈列图就不会有滞销商品了呢？显然不是这样。因为商品出现滞销，甚至是不动销的情况是受多种原因影响的，比如商品结构是否清晰，商品价格与同行业比是否有优势，陈列的位置和排面是否合理，员工是否具备足够的商品知