顺势而为的图三胞.doc

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1、在销售中转型的宏图三胞，物竞天择，适者生存背景国内整个IT及消费类电子产品行业正在发生巨变。一方面，智能手机和平板电脑迅速崛起并以每年超过30%的增速；另一方面，曾经个人PC行情迅速下滑，2013年估计整体有30%的降幅。宏图的战略调整一宏图三胞面对市场压力把销售在坚持原有PC销售的情况下把重点业转移到现在市场最热卖的消费类电子产品即智能手机、平板电脑及辅件上二宏图三胞确定的发展战略是“多渠道战略”，将所有渠道和市场都覆盖到。具体包括零售业态，有超市大卖场、百货、电子商务、团购、商用、ShoppingMall等

2、，（消费人群集聚，货品大进大出）　三目标是远大的，路程是曲折的，战术上必须有侧重、有步骤的进行。1大型生活类超市中的店中店（如华润万家、苏果购物中心）；同时，2百货公司，精品店中店”(如金鹰、大商、昆百大、乐汇城、银泰，针对较高的刷卡消费的人群)；3城市综合体ShoppingMall开店（如万达，爱琴海，虹悦城未来的三胞广场）后两种店中店业态，目前以试点为原则，控制开店数量，等待下一步大规模进入。4社区店（边际销售）。四目前的成绩2011年下半年，宏图三胞在总裁陈斌的率领下，开始进军异业联盟，选择华润万家、苏果

3、购物中心、人人乐、联华华商、永辉等这类营业面积超过10000平方米、商品全品类经营、有100个以上停车位的大型卖场，以扣点方式租用其150~250平方米不等的面积，区隔装修成独立店中店，销售智能手机等消费类电子产品。半年的试点成功之后，谨慎推进一年，100多家超市店中店开了起来，店中店将很快超过500家。目前，已经与国内几乎所有的大型超市签订了店中店联盟协议。随着店中店数量的增加，三年时间内，宏图三胞各异业联盟店的货品销量将和传统店销量持平。目前，店中店的平均利润率，已经远远超过传统直营店。本质分析第一，超市希

4、望自己店里品类齐全，能满足消费者更丰富的购买愿望，即超市里也要有3C产品卖；全品类销售是未来的一个趋势。第二，超市可以借宏图三胞供应链的快速反应优势提升自己的整体水平和形象；第一，在全国找不到第二家做全品类3C产品的供应商，这是宏图三胞最大的优势；第二，实现双赢。此前电脑城个体户小老板很多已经进超市了，超市自己有基础数据，提升供应链条的质量成为现实的需要。第五宏图目前拥有对此类品类产品目前来看最具有规模供应体系。（实行多年的直供体系为此做了现实的基础）　　一方面，2009~2011年，宏图三胞花了三年时间，与联

5、想、苹果、三星等几乎所有大厂商建立了直供体系，另外和配件类的小规模厂家也进行深度的合作，（这些厂家的特点是规模小，资本和信用，服务体系几乎没有建立，很难和大型商业资本对接）。每周向厂家直接订货，（进货时可尽量消除滞销品，利于渠道单品管理），实现了业内最快的七天左右的补货周期。这样，供应链效率大大提高，货源充足，周转快，成本低。同时，采用了SAP等信息化管理工具，各区域、各门店与总部实现了无缝连接，内部货品售卖信息、库存信息的畅通,管理效率也大大提高。　　第六目标人群和产品属性的转移电脑等产品由高科技产品渐渐变为

6、普通消费品由贵族向平民的转变。超市等商业形态和宏图未来销售的目标客户群一致，宏图可以完成借势销售。从理论上说，任何一个产业、行业，甚至任何一个产品，都有初创期、成长期、成熟期、衰落期这样一个抛物线过程。这个过程中，界定它基本价值的，是普及率和更新速度，一种产品越普及且更新速度越快，它的零售价值就越大。人们就不会在乎是不是在专业市场买这个产品。现在商业产品娱乐化，时尚化。具备了时尚快消品的某些特征，消费者购买的随意性，随机性增加。当一个产品还是工具的时候，就只能在专业市场销售，当它的产品属性发生改变具有时尚快消品

7、的某些特质的时候，它就可以百货渠道里销售了。第七宏图转型的的理论基础.产业供应链理论，在供应链中完成自己的社会分工，和价值。完成资金流，产品链，服务链，物流，的精细管理。第八超市店中店”的成本优势与运营逻辑　1　一万平方米以上的大型超市。这类超市的目标人群与宏图三胞需要目标人群才是高度吻合的。2成本的大幅度降低。宏图三胞以前的传统直营店，即电脑城或街边的“宏图三胞PCMALL”平均面积1000平方米左右，因为卖的是笔记本、台式机，体积大，所占面积大，水、电、人员、管理费用、仓库面积等都高，因而坪效、人效偏低，利

8、润率低。现在，由于店中店主要卖智能手机，而摆放一台台式电脑的位置，可以摆十来部手机，店面只需150~250平方米，同时人员减少，很明显，坪效、人效提高，相应的水、电分摊成本大大降低。　　3开店费用大幅度降低。一家传统直营店开店成本需要100万元左右，而现在这样的店中店，开店成本仅10万~15万元不等（不计终端库存和出样成本），而且店中店不需进场租金，只有4%的扣点。，超市本身的商誉也大