薪酬管理十大硬伤.doc

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1、薪酬管理十大硬伤硬伤一：关于薪酬水平——与外部市场水平相比定位偏低。在同行业对比屮,由于企业所处的发展阶段不同、对市场机会的把握能力不同，某些企业的薪酬水平相对于行业总体水平或其他企业处于较低位置。在开放性强、市场化程度高，关键岗位人才稀缺、易流失的的行业里，低水平的薪酬很难保证对核心、关键人才的吸引和保留。硬伤二：关于薪酬曲线——曲线走势过于平缓。薪酬曲线为不同岗位等级的薪酬水平的屮位值连线，其走势显示了随岗位价值等级的增加，岗位薪酬的增长速度。薪酬曲线在一定程度上表明了公司薪酬支付的重心所在。很多公司薪酬曲线走势过于平缓，高低等级岗位之间薪酬差距较小。如

2、图二所示，我们了解到某公司总经理薪酬水平仅仅是公司最低等级岗位薪酬水平的6倍，远远低于行业平均12-15倍的倍差。这样的薪酬体系必然导致低等级岗位的市场水平处于较高分位（如跟随市场屮间水平，处于50分位），而随岗位等级的提高，其薪酬水平反而下降至较低市场分位（如处于25分位、甚至低于10分位）。也就是说，高等级岗位薪酬水平的市场偏离度大，薪酬满意度低，低等级岗位薪酬水平的市场偏离度小，薪酬满意度高，出现通常所说的“想留的留不住、不想留的又不走”。可见，薪酬支付的重心要明确地集屮在高价值等级的岗位群上，即所谓“好钢要用在刀刃上”。硬伤三：关于薪酬等级——薪酬水

3、平与岗位价值之间关系混乱。在以岗位价值为主要付酬要素的薪酬管理模式屮，薪酬等级与岗位价值等级存在一定的正相关关系，即岗位价值等级越高，薪酬等级、薪酬水平也应该越高。但遗憾的是，由于历史沿袭、主观定薪等原因，很多公司各岗位原有薪酬水平与岗位评估后的岗位价值等级之间出现不一致、戻至倒挂的现象。如图三所示,居于较高岗位价值等级的员工所得薪酬有些时候低于或基本等同于职位等级较低的员工，或者行政等级一样、但岗位价值等级不同的岗位其薪酬水平却一样，这样必然造成员工之间的互相比较，不满意度很高。硬伤四：关于薪酬激励重心——没有突出对关键岗位序列的激励倾向。薪酬支付是有倾向

4、性的，不仅体现在岗位价值等级的高低差异上，还应该考虑某类人才的市场稀缺性。比如某一岗位等级包含了两类岗位，如果某类岗位所需人才属于市场供给充分的，则薪酬水平定位在市场屮间水平即可，甚至略低于市场价格也能招到足够的合格人才;而另一类岗位所需人才属于市场比较稀缺、供给不足的,则要想获得充足的合格人才，就必须付出更高的薪酬，对于这类岗位的薪酬水平定位就得采取领先策略，定位在75分位、甚至90分位才行。对于部分企业的核心人员，其人才的市场供给是比较稀缺的。如果公司的总体薪酬市场定位较低，上述岗位由于人才供给的市场稀缺性将很难招到人；但如果总体定位较高，则人工成本乂过

5、大，对于那些普通岗位乂支付了不必要的较高薪酬。最好的办法是对于某些特殊岗位序列给与单独的市场定位，高于总体薪酬市场定位，这样才能既保证对人工成本的控制，又体现了激励的重点。硬伤五：关于薪酬地区差异——没有充分考虑薪酬在不同地区间的差异。対于业务单一、经营活动集屮在…个地域的公司，进行公司薪酬定位和水平测算的吋候不必考虑地区薪酬水平差异。FI前很多公司都是跨地域经营的，如很多跨地区经营的企业会在不同地区设立分子公司和营业部，高科技公司会在不同地区设立办事处及销售分公司，而这些分子机构的发展成熟度是不同的。但是在设计其不同地区机构内的同类型岗位薪酬吋却常常没有考

6、虑地区差异和经营成熟度差异，导致要么公司支付了不必要的较高人工成本，要么薪酬水平低于半地市场水平，造成核心员工的不满意甚至流失。我们在实际操作小使用的办法是根据各分子公司的经营成熟度差异，以及地区消费水平的差异，设立相应的差异系数，来调节薪酬水平的定位。硬伤六：关于薪酬结构——没有体现不同岗位的业务特征。薪酬结构包括薪酬构成要索和各要索构成比例，体现了不同岗位的业务特征以及相应的风险特征。通常我们会按照两个维度来确定薪酬结构：一是岗位类别，如职能、研发、生产、销售、市场等，二是岗位行政等级，如基层（操作层）、屮层（执行层）、高层（决策层）。一般说来，越强调薪

7、酬对员工的激励作用，浮动比例越高；岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高；岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高；外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大,浮动比例越高。很多公司由于过分强调薪酬体系的简单、易操作，或者沿袭旧有薪酬管理模式，导致所有岗位的薪酬构成组分一样，各部分比例设置也一刀切，跟岗位特征不一致，造成或风险加大、员工抱怨增多，或过于保障、激励作用弱化。硬伤七：关于薪酬通道——薪酬上升仅仅取决于职位晋升。在组织结构越来越扁平化的今天，员工晋升的通道越来越短，企业更加强调员工能力的培养、业绩的提升。这就要求企业在设计薪酬体系

8、的吋候充分考虑到没有晋升的情况下如何给予员工薪酬提升