煤矿综掘机电技术管理及策略探析.pdf

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1、Academic学术础上，分析其在实施过程中存在的问题并提出区。长期以来，有些项R经理一提到成本管理而且各责任中心还应将本中心的责任预算继续相应的改进措施。就认为是财务部门的职责，简单地将成本管理分解，直至层层分解到每一个员工，使每项指1．实施责任成本管理流程的责任归于会计人员。但其实财会人员仅仅是标责任真正落实到具体的责任人。工程项目责1．1前期准备和项目策划。确定项目部人员责任成本管理的参与者，而不是责任成本管理任成本应该处于动态调整中，而不是一成不变。编制，组建项目管理团队，进行细致的现场调查，的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能3．2提高责任成本管理的意识。方案决定成核算实

2、物工程数量，调查和测定工、料、机单搞好工程项目成本管理。本，方案产生效益。从思想上深刻理解和真正价及措施费用；在此基础上编制并发布项目管2．2责任预算编制过于笼统化。目前大部分认识到责任成本管理工作的重要性，并落实到理策划书；工程项目在编制责任预算时，确定的预算项目行动。各生产经营职能部门具体抓成本管理的1．2由公司成本核算职能部门对项目进行工太过笼统，忽视了一些比较重要的分部、分项日常业务单位，进行成本费用预测、计划、控制、程成本测算评估，评估包括工程直接成本测算工程责任预算成本的编制，致使许多人没有准核算、分析和考核，督促降低消耗、节约费用、和间接成本测算，公司根据测算的结果确定该

3、确的责任成本目标。提高经济效益。项目应收利润并据此与项目部签订施工承包合2．3责任不明确，执行不到位。责任成本管3．3坚持责任成本分析制度。定期分析责任同书，确定上交指标；理最重要的是明确各级责任主体、每个责任人成本管理的实际情况，总结以往的工作经验和1．3项目部为责任成本管理的操作层，项目的责任。施工企业虽然制定各种规章制度和管不足，对一些无效的措施及时纠正，帮助指导经理是责任成本管理第一责任人，并指定专人理办法，测算了项目责任成本目标，但责任人进一步的责任成本管理。责任成本分析必须同牵头负责成本核算管理的具体实施，划分各职不明确，没有对成本目标分解，将各项指标具时分析主客观原因，既

4、不能出现亏损只强调客能部门的责任。体落实到每个责任部门、责任人，没有形成正观原因而忽视主观因素，我们不能只专注于赚1．4项目部根据与公司签订的施工承包合常的、规范的工作流程，管理没有制度化。钱的结果，隐瞒或忽略了真正的矛盾。同对总价进行二次分解到责任中心和基层单位，2．4责任成本预算编制与调整不及时。在3．4完善绩效考核制度方案。在进行绩效并与各级责任人签订责任合同。实际情况中，能及时做出此种调整的少之又少，考核时，不仅对最终进行考核，还应加强对成1．5项目部在施工过程中对责任单位与责任这必然导致工程项目责任成本管理未起到应有本控制过程的考核。对责任成本管理的有效方人根据各自的责任范围

5、进行全程动态控制。在的作用，使以后的分析考核的结果也失去意义。法予以充分肯定，在经济上给予一定鼓励，尽实旌过程控制中，项目部落实公司各项项目管2．5缺乏责任成本预算体系。责任成本预早享受到实行责任成本管理带来的经济利益，理制度，严格履行项目管理目标责任书规定的算是责任成本管理的前提和基础，但往往很多同时也要对责任成本管理效果不大、未能完成义务；通过强化管理和控制，达到有效控制项企业忽视。对施工方案不重视，不按施工条件、责任预算指标的给予必要的处罚，避免平均主目成本的目标。施工队伍、现场条件工期要求编制施工组织设义，浑水摸鱼的现象。1．6动态调整责任预算。项目部及其作业队计，图省事应付差

6、事，结果造成成本增加、投施工企业工程项目责任成本管理的成败，建立各类责任成本管理台账和报表，及时确认入加大；在实际工作中，工程项目对成本分析直接关系到企业的生存和发展，关系到企业的收入，正确归集成本，按期编制成本报表，真并不重视，使成本分析流于形式，未在实质上经济效益和员工的收入，所以企业要做好责任实反映成本信息；定期开展成本分析，查找成起到该起的作用。成本管理必须转变观念，克服以往施工的经验本节超原因，制定整改措施，以此实现动态调2．6绩效考核不全面。在绩效考核中，往往主义思想，加大项目管理的科技含量控制好成整责任预算。存在各部门均以项目总的责任成本完成情况进本，优质、高效地完成每一

7、个项目。1．7考核和兑现。定期进行中期考核，分阶行考核，这样不仅不公平，而且不能调动员工段兑现经济利益：项目完成后，公司根据项目的积极性。参考文献：部上交情况对项目部进行考评兑现奖惩，做出3．加强项目责任成本管理的措施[1]靳瑛．项目成本管理浅议．石油科技论评价结论。3．1提高责任成本编制质量，努力细化责坛．2010．53—54．2．目前责任成本管理在实施过程中存在的任成本预算，必要时及时调整责任成本预算。[2]汤欣．加强施工企业财务成本管理[