MUJI无印良品的兴衰及管理者的作用.ppt

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1、无印良品企业概况无印良品，是西友株式会社于1980年开发的PB品牌，1983年于东京流行发讯地的“青山”开出第一家独立旗舰店，于1990年正式成立良品计划株式会社。现为日本最大的LifeStyleStore。此外，无印良品在英国、法国、香港三地已经成立了公司。无印良品在全世界拥有702家店，根据其最新的财年收入报告，该公司的年收入达到2602.5亿日元(折合21.4亿美元)无印良品这个品牌的诞生，主要是基于两个想法：首先就是所谓“无印良品”的概念，也就是“没有品牌”，却质量上乘，并且颇具价值的好产品。无印良品的使命，就是要使用最好的材料开发出最简单

2、的产品，从40种自有产品开始，无印良品旗下如今已增加到超过8000种商品，其中服装类有2000多种，生活类品有6000多种。。4P行销策略刚成立的无印良品在母公司西友株式会社的经营下实行4p行销策略，4P指的就是product（产品）、price（价格）、place（渠道）与promotion（促销）的策略运用。无印良品的产品质量优良，涵盖种类从服饰、文具、化妆品、零食再到家具、汽车，琳琅满目，应有尽有。由于材质的天然无害，成本也随着提高，价位势必会被拉高。除了在日本国内某些大城市，其他国家及地区无印良品都设立在生活水平较高的中心地段，所以即使产品

3、魅力再高，也较难普及。随着业绩迅速增长，公司在经营上开始出现越来越多的问题。例如，盲目扩大店铺数量和营业面积，以及年匆忙开辟的线上渠道，导致商品开发能力难以支撑多渠道经营需求，最终引发经营失控。危机出现1990年初，日本泡沫经济破灭，2000年，公司成立20周年，在东京证券交易所上市，无印良品出现首次净利润同比减少12.7%，2001年销售额增长3.4%，但是营业利润减少51.3%，2001年生意亏损38亿日元，日本零售界都认为“无印良品的时代可能要宣告终结”，作为决策者的管理者第三代掌门人松井忠三2001年临危受命，设立“经营改革项目组”，制定改

4、革决策。第一步确定问题1.企业文化与母公司出现了严重矛盾。2.大量不良库存导致企业无法前行。3.组织结构臃肿。“在我看来，95%的人员都在做计划，只有5%在执行。”4.开店的成功率低下。“开10家店，有8家店都是亏损的现状。”5.商品开发无法有效支撑面积增长，门店零售效率随之下降6.员工的忠诚度低下，岗位配置混乱，后继人才缺乏1.决定让无印良品从西武集团彻底独立，摆脱之前西武的影子和“看不见的手”管控下的低效。2.焚毁市面价值是达到100亿日元的库存，并让员工亲临焚毁这些库存的现场，让大家一起去见证，我们生产出来的产品没有顺利地送到消费者手上，没有

5、产生任何消费价值，让大家一起来记住这个惨痛的教训。3.大规模裁员，进行企业重组，目标是实现95%转化为执行人员，只有5%是思考和计划人员的战略转型。4.关掉10%的店铺，从生产成本物流及员工结构进行标准化重组，包括标准店铺的规模、选址，以及区域商圈条件及速度，目标使新开门店盈利率达到百分之百。计划的制定与实施5.让消费者参与产品开发，首先在公司网站上征集消费者的想法。然后，公司将这些想法集合在一起，从中选出几个构想作为备选方案，然后再请消费者对其投票。接下来，设计师将按照得票最多的构想进行设计，之后再请消费者对设计方案做第二次投票。在决定规格与售价

6、之后，接受消费者的预定。最后再将其投入市场。6.实行终身雇佣制，建立人才委员会体系，将员工结构简化为五类人才进行管理和培养，第一类是公司里非常重要的岗位要培养后继人才，这是人才储备。第二类人才能力稍微低一点，是合格，但是表现、评价结果非常好。这些人能够成为公司一个非常重要的中层，是部长级的储备。第三类人才是能力不错，表现合格，这种人才就叫课长级别的人才侯选。第四类人才，是非常普通的员工，但是非常重要，需要足够的关怀与福利使其能问的的为公司效力。第五类是能力低下，需要特别措施的员工FiveBox人才培养战略方案松井忠三接手前营业状况松井忠三接手后净利

7、率恢复到百分之十以上2002-2006年开店成功率达到85%