财务管理实务(精品中职)7. 资源拓展武汉电信的“3＋1” 信用管理模式.docx

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1、武汉电信的“3＋1”信用管理模式20世纪90年代末，武汉电信用户欠费问题较为突出，成为困扰企业发展的一大难题。作为公司主要的费用回收部门，账务信息中心积极参考国内外先进公司的管理经验，发现武汉电信与欧美实施信用管理的一流公司差距较大。以坏账率为例，欧美信用管理一流的公司坏账率一般在0.25％～0.5％；而武汉电信2001年和2002年的数据分别为1.6％和1.25％。分析原因，欧美公司采用的信用管理模式为3＋1，即前期、中期、后期信用管理加组织管理；而武汉电信采用的则只有前期信用管理。进一步分析，他们还

2、发现，用户坏账类型中属于信用管理中期失控的占22.7％；后期失控的占68.2％；中、后期失控占90.9％。也就是说，坏账完全属于管理失控，建立前、中、后的全程信用管理模式成为当务之急。账务信息中心首先明确了建立全程信用管理模式的基本思路，认为全程信用管理模式应强调对与收账相关的各项业务，按照流程化的管理方式进行全过程、系统化规划管理。尤其应针对企业部门职能分割过细和职责不清等问题做出全新的解决方案。其次，全程信用管理模式应按照企业内部控制的基本原理和方法对企业采用科学的制度化管理，从而减少企业在业务决策

3、中的风险损失。同时，还应该通过增加独立的信用组织管理职能，客观、专业化地解决欠费增长与控制风险损失的矛盾，最终建立一个理性的收账管理模式。通过对近五万户欠费客户的有效调查和分析，中心认为，建立有电信特色的3＋1信用管理模式，按照现代信用公司和国际超一流公司的运营机制对欠费用户进行管理，可使欠费平均降低1％～1.5％，直至实现零坏账的目标。在构建全程信用管理模式中，中心认为首先要从企业的经营管理体制入手解决信用风险问题。中心组成由领导、部室主任和员工组成的项目组，以项目管理方式开始建立信用信息、信用管理和

4、商账管理三大管理体系。在组织架构上，专设了信用及收账管理部，下设信用管理组、信用期收账组、逾期收账组、危机处理组。借鉴国外的先进管理经验，充分结合武汉电信实际，中心按照过程控制和系统分析的原理为企业制订了三个方面的信用管理制度。通过信用调查等流程，中心推行实施了资金回收预算报告、信用调查、信用申报、债务确认、月欠费报告、资金回收分析报告等一系列措施，建立起目标客户资料库，并根据实时的风险报告和催欠效果评价对目标客户资料库进行更新，从而进一步规范了客户信息资料管理和对客户信用的掌握分析。同时对客户拖欠话费

5、收回的可能性进行客观分析判断，使欠费催收工作从经验型管理向分析型管理转变。对2001年和2002年的乙种用户，账务信息中心从账龄、欠费金额、欠费结构、缴费方式等各个角度进行统计分析，同时对武汉九大城区的欠费情况及收费室辖区每月欠费情况进行统计分析，综合归类撰写分析报告，掌握了欠费的规律与特征。中心制订了电话提醒流程、电话催欠流程、市话与数据非话的欠费管理规定、大客户服务及历史欠费管理模式等。实践证明，电信企业必须建立与客户直接的信用关系，实施直接管理，改变单纯依赖于收费和营业人员“间接管理”的状况。信息

6、中心首先调用客户信息，根据不同的信用等级和风险等级实施不同的收账策略，同时引入风险意识和预算控制模式，强化对欠费的宏观控制。信用经理通过客户信用风险分析下达月度客户欠费催收预算，实行派工单制，并按预算执行进行考核。此外，中心积极探索客户支付能力规律，慎重对待每一步追账措施，以市场经济手段管理欠费。基于网龄、业务和消费积累等客户价值，制订终身享受优惠开办或试用新业务、赠送话务量等“营销型信用政策”，提高客户边际收益，引导客户成为忠实客户。中心制订客户信用风险申报及诊断处理流程，收账管理小组对高风险和疑难欠

7、费实施三级管理；遇到客户风险时，采取风险预警和时时、层层上报制，在首个责任人充分了解、调查、详细记录客户信用的情况下，由主管、经理等参与分析，及时对下属申报的问题给予指导和协助。同时，中心还加强资金回收分析，及时归纳和整理收费经验。中心员工利用业余时间，根据自己欠费催收的经验，通过总结欠费催收技巧和方法，自行整理了《经典案例集》，并利用每周一的晨会等机会进行讲评，找出最佳欠费催收途径，使大家都能掌握催收方法，提高收费效率。目前，员工之间个人回收率指标差距由原来的3.38％缩小到0.17％；最好的员工回收

8、率达到100％。截至2003年10月份，武汉电信月均欠费由10万元下降至0.86万元，月均资金回收率达99.97％，将近十万用户的坏账率降至0.03％。两年来，武汉电信累计减少欠费780万元，远远低于世界一流信用管理公司0.5％的坏账率。【分析与思考】1、试评价武汉电信信用管理政策成功之处。2、本案例对你在应收账款管理方面有何借鉴意义？3、你认为该模式是否存在弊端?