业务流程与业务流程重组.ppt

《业务流程与业务流程重组.ppt》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、第四章业务流程与业务流程重组1、企业业务流程的基本概念本章内容：2、企业信息流3、业务流程重组快鱼吃慢鱼“物竞天择，适者生存”。在生物界，弱肉强食，大鱼吃小鱼；在人类社会，这个现象似乎不是那么明显了，弱和强没有明显的分水岭，“河东”、“河西”不断地交换角色，往往在有的时候，小鱼却能吃掉大鱼。沿着这个现象，我们进一步思考，在进入千禧后的信息社会中，不管是大企业，还是小企业，终归有它们存在的道理和价值，总是有它们施展能力的空间。然而大浪淘沙，为什么我们每天早上翻开报纸时，总是会看到包含“兼并”、“破产”等等刺眼文字的头版头

2、条呢？这些新闻的主角中，有“大鱼”，也有“小鱼”。但是一旦睁大了你的双眼，透过新闻的纸面，每一次你都会看到这样的字眼：“快鱼吃慢鱼”。只有具备快速反应能力的“时间竞争者”才能获得生存与发展。时间上的浪费“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；“质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工浪费时间；“组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致信息流动和沟通方面的低效率。计算机的出现能否解决这一问题呢？某医院虽然使用了会计管理信息系统，但是会计还是手工制作会计凭证，并将制作好的会计凭证放在一个文件夹，每周定期由一位

3、系统操作员将积累的会计凭证中的数据输入系统，约定用于出会计报表。信息化的实质在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的有时，达到最佳的人机结合。不仅仅体现在人机结合工作方式的变化；不只是用计算机简单模拟原来的人工流程。4.1企业流程的基本概念流程：为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组合在一起，实现将“输入”经过流程变化为“输出”的全过程。活动活动之间的连接方式活动的承担者活动的完成方式洗杯子洗水壶烧水放茶叶倒水泡茶示例：泡茶的流程企业流程：企业为了完成其业

4、务获得利润的过程。（一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动）BP=(Activity,Goal,Object,Relation,Rule,Time)4.2企业信息流水平方向的信息流纵向信息流向下的信息流向上的信息流财务部门：纵向信息流出纳发票①②③会计顾客现金日记账总账明细账现金收讫凭证月末校核现金（填制）③①②应收账款信息流在企业中的作用向下的信息流控制着商流、物流、资金流产生的时间、大小、快慢和方向。（控制）向上的信息流反映商流、物流、资金流的速度水平信息流协调商流、物流

5、、资金流的速度纵向信息流加速商流、物流、资金流的速度4.3企业流程重组4.3.1业务流程重组的概念4.3.3业务流程重组的手段4.3.4业务流程重组的技术4.3.5业务流程重组的实施4.3.2活动的耦合流程重组1、业务流程重组的概念业务流程重组（BusinessProcessReengineering,简称BPR），最早在1990年由美国前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出，后来MichaelHammer与CSC

6、Index的首席执行官JamesChampy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大的（Dramatic）改善。概念的理解业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并利用先进

7、信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“巨大”的改善。BPR的四个核心内容“根本性（Fundamental）”“彻底性（Radical）”；“巨大的（Dramatic）”；“流程(Process)”。指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。1、根本性企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。2、彻底性业

8、务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是BPR的标志和特点。3、巨大的企业的业务流程，业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”。4、流程案例：福特公司的BPR20世纪80年代，福特公司和其它许