案例十华润6S管理体系.ppt

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1、华润6S管理体系第二组学习目的与要求1.了解组织架构的基本原理2.了解企业目标，经营环境和组织战略如何影响组织的架构3.尤其是熟悉利润中心制度的组织特征和运行规则4.理解组织架构，财务管控与价值创造的内在逻辑一·背景知识二·案例资料三·分析思路四·思考题背景知识一·企业的组织架构及决定因素首先，基本概念，企业的组织架构是指由企业内部各种显性的和隐性的合同所形成的管理系统，通常包括组织管理的三个方面，即企业内部分权系统，对个人的奖励系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的评价系统不同企业的组织架构各不相同，差别不是随意的，但是系统的差别，是随着企业特性的不同而产生的差别。企业的经营环境包括技术

2、条件，市场环境及政府管制状况，决定着公司战略的选择，而公司战略的选择将进一步影响公司的组织架构的构建。同时公司战略又影响着组织内员工的行为，最终决定公司价值。特别注意：公司战略与组织架构之间的关系是相互的。二·基本不同总部定位的集团公司组织架构模式众多法人企业构成的企业联合组织的企业集团，其组织架构应该是一个“多级分层分口的控制系统”，所谓这种控制系统，从横向看，在整个集团存在集团董事会---CEO团队--各SBU、事业部、分公司、子公司的机构设置--各分厂、车间等其他成员单位的结构层次；从横向看，在每一控制层级中，不同的部门有着不同的职责权限，对不同的工作进行归口管理和控制。集团公司正

3、是凭借组织架构横向和纵向权力配置，推行集团的整体战略。集团组织架构的三种模式：组织架构特征战略规划型（相关多元化）战略控制型（单一业务）财务控制型（无关多元化）业务的集权化集中于总部部分分权分权于各部门整合机制的运用广泛运用较少运用不存在总部任务高度介入决策与计划，把控方向业务单位制定计划，总部进行控制强调下属分部制定多数决策控制关键部门战略规划部战略规划部，财务部等财务部价值创造重心长远发展，创立新分部下属分部的长期战略目标运营改善和财务控制下属分部任务经营计划要经过总部同意有责任制定决策独立经济实体下属分部业绩评价强调主观标准主观标准和客观标准强调客观标准分部获取报酬依据与集团整体利

4、益相关既与自身相关，还和集团整体相关仅与自身相关三、内部责任单位与利润中心制度基本概念：责任单位或责任中心是指由一名对其一行为负责的管理者领导的组织单元。可将责任单位分为五个基本中心:成本中心、费用中心、收入中心、利润中心和投资中心。相关概念见p167利润中心大型企业集团内部，利润中心是组织架构里面最基本的责任单位，利润中心制度是最基本的管理控制制度。利润中心按是否从外部市场直接取得，可分为自然的利润中心和人为的利润中心。利润中心制度是在公司内部划分为不同的利润中心的组织形式与相关的管理制度安排。从资源配置和组织管理的角度看，利润中心是在公司战略目标的总体战略约束下，运用公司提供的资源，

5、执行各自的经营战略。从管理过程来看，利润中心制度的实施是公司实现战略控制与财务控制的整合过程。战略控制与财务控制是利润中心制度的两大支撑点。具体来说，利润中心制度是一种公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审计并考核的动态管理循环。利润中心制度这个动态管理循环包括：1）利润中心的组织划分。2）确立各利润中心的目标责任3）利润中心的责任实施及报告4)利润中心的资金审计5）利润中心的责任考核从以上可以看出，利润中心制度对利润中心的全过程进行动态控制。案例资料公司简介华润集团有限公司是我国最早开展对外贸易的窗口，是中国内地和香港最具实力的多元化企业之一，主营业务包括地产、

6、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在通讯、基建等领域进行策略性投资。在未来华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国内地的主营业务，争取建立行业领导地位，借助主营业务的成功带动华润整体协同发展，实现再造一个华润的目标。截止2005年12月31日财政年度，华润业绩再创新高，总资产达到1352亿港元，营业额高达752，7亿港元，这些成绩的取得都与华润集团近些年来积极调整企业战略、不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开案例内容公司治理结构图，详情看P170，从图可以看出公司业务多元化，但主要分为五大部分：零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关业务；以住宅开发带动的地产、建

7、筑、装修及建筑材料的生产与分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工的贸易、生产和分销；在通信、电力和保险方面的策略性投资6S管理体系的基本内容　6S管理体系是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。在产业整合的同时，华润重新构建了集团母子公司关系，清新的定义了集团内部的控股关系、决策权限、管理关系。在集团下分了25个利润中心，集