外销转内销，核心在营销.doc

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1、案例1：S公司为一服装中小加工生产企业，拥有自己的生产工厂与流水线，以针织类外单T恤与休闲装为主、内衣贴牌加工为辅，每年外单销售额在5000万左右，05年决定以自己品牌切入快速发展的内衣内销市场，从几个知名内衣企业挖来一批职业经理人操盘，开始全国大规模招商，并决定在国内内衣的重点市场B进行直营操作，但市场竞争环境的快速变化、企业资源与拓展操作的不匹配，使企业当年在B市场损失惨重，广告、商场公关、营运费用等累计投入200多万、产品库存400多万，使S公司曾经对内衣内销市场转型运作遭遇“滑铁卢”，并形成了恶性循环。　　案例2：J企业为国内一强大的针织品类龙头生产集团

2、，一直以国外订单生产与国内OEM加工为主，伴随市场经济环境的转变，开始着手内销市场的运作，以自有的J品牌进行内衣中低端市场的开拓，以开发打造子品牌L来进行高端市场的尝试，并采取了不同的通路策略，以自身区域为根据地来稳步运作，来逐步了解内销市场、锻炼营销队伍、提炼操作模式，几年下来内销转型基本成功，市场整体略见成效。　　伴随人民币的升值、出口退税率的降低、国外贸易壁垒的增强、原材料及劳动力成本的上涨，曾经依靠外单生产加工为主的外销企业面临利润缩水与发展转型，外销转内销也成为中国针织行业07、08年的一个热点话题！在从事销售与咨询的过程中，接触了很多向S公司/J公司

3、一样的外销企业，他们有着现代化的生产基地、强大的生产加工能力、有的曾经创下了外单生产10个亿、20个亿的辉煌业绩、甚至已经成为上市公司，但依靠赚取市场价值链条最末端劳动力成本的“中国制造”在市场环境的变化迎来生存发展的又一道难题。　　曾经人们津津乐道的“亚洲四小龙”，最初也是以外单的委托加工生产为主起步，但经过数十年的发展之后，他们并没有局限在加工的“劳累”之中，而是在变化中涌现出了很多知名的国际品牌，为什么？同样的一件服装、一双鞋、同样的加工厂，换成不同的品牌标志，而在国内、国际市场的零售价格却是“天壤之别”，这就是摆在加工外销企业面前的一个残酷现实，靠廉价的

4、劳动力只能换取微薄的利润并越来越难，而国外的品牌却在国内消费升级的大环境中获得几十倍以上的利润、牢牢的控制着市场，我想在目前浮躁快速变化的市场环境中，更多的外销企业不仅仅是思索转型，而是如何转型操作？从加工生产到设计制造到品牌创造，实现自身发展的飞跃！　　　　一、外销转内销，势在必行要选择　　从国内针织服装的销售数据来看，在2007年以前外销的比例增幅均大于内销，但从2007年国际贸易形式、国内经济GDP增长、国内市场内需拉升都在一定程度上影响促进了内销数量的增加，其中最关键的核心驱动因素在于外单销量利润的缩水，无论是何种方式“打工”，支撑其运作的动力必经将是利

5、润，而在劳动力成本上涨的环境中，外单加工也是整体针织生产链条中最被动、利润最薄弱的环节，所以内销将逐渐成为强化外销生产利润与附加值提升的一个突围策略，将成为中国更多外销型中小企业生存发展的必经路径，只有拥有了一定的品牌、管理、资本能力方能长久立足市场竞争。　　在外销转内销的大热潮中，企业不应盲目的追随，更应结合自身的资源来选择内销的路径，因为并非是简单意义上的市场转移，而更应成为企业持久发展的一次战略转型、升级与再造，这种转型将是与企业自身资源能力相匹配的，应从四个层面细分来做选择，否则有可能在转型中遭遇迷局与风险。　　其一，战略定位的选择，从外销企业的资源来讲

6、，两条腿策略比一条腿更稳定，也就是外销、内销两手都抓，最大化的盘活工厂生产能力、降低运营成本、通过外销满足费用、通过内销开拓来赢得附加利润，长短结合；　　其二，行业品类的切入，结合针织服装品类的市场发展周期、潜力前景与企业生产能力相结合，但不一定仅仅局限于原有外销的针织品类，如很多针织毛巾外销企业向内销家纺品类的成功操作，这种选择一定是基于市场潜力的细分。　　其三、品牌运营的途径，在行业品类选择的基础上以何种思路来操作，一是自有品牌的操作，以完全属于企业自身的品牌来逐步开拓，市场操作具有一定难度；二是外销品牌在国内的代理，借助国外品牌的优势来建立渠道网络，企业可

7、控能力弱；三是国内企业的贴牌生产，为国内企业进行产品的贴牌加工，仍然没有自身可控品牌网络，只能作为企业一种辅助操作；　　其四，选择结果的支撑，外销生产加工企到内需市场转型的最终落脚点在自身品牌与渠道网络的支撑，在行业品类中具有一定的品牌影响力与渠道网络优势，以品牌来赢得市场消费的附加值与利润，这将是外销转内销的终极使命；　　外销企业这种战略路径的选择将是企业从市场价值链条上来进行一种定位的强化，借助外单生产积累的产品开发优势、原料成本优势，实现从加工生产商到品牌运营商的转变，以价值链条的资源整合来强化自身在内销市场中的成本、产品竞争力，从而有效支撑起内销市场的竞

8、争优势，同时企业应从内销