生产组织深入管理.doc

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1、生产组织的深入管理一、人员管理——文化建设企业文化就像灵魂，每个企业都有白己文化，只是有些企业没有好的文化。1•企业文化的层而企业文化包含很多层面，扬善止恶是其屮一个层面。杀一儆百、制止第一个恶行，是为了制止以后所有的恶行。所以，企业一•定要强调文化建设。要想更好的控制成本，文化是很好的切入点。世界第四大钢铁公司——努克钢铁公司的CEO说，在降低成木方面，80%源于低成木文化，只有20%源于技术改革。2•如何塑造优秀的企业文化*坚持培养习惯企业培训不会起到立竿见影的作用。建立优秀的企业文化，首先在于坚持，要坚持培养员工的良好习惯，用习惯造就成功。

2、比如，要求中国人、徳国人和口木人每天必须擦六遍桌子，中国人可能第一天擦六遍,以示次数会越来越少。徳国人就会坚持原则绝不走样。口木人就会研究如何通过改善坏境减少擦桌了的次数。所以II木人热衷于改善，屮国人热衷于不做，徳国人热衷于坚持，这就是企业的差距所在。*站在前人肩膀上后继者要学会在前人的基础上总结经验和方法，不要总认为H己水平很高，就完全否定前任的管理方法，这样只会造成成木浪费。4管理上要有主线管理上应该有一条主线，在此基础上，再讲人力资源管理、采购、市场营销等，这样才能使企业有明确的发展方向。否则，员工就很难把握方向，对培训学习也不会产生兴趣

3、。不打无准备Z战。比如，U木专家开会，经常会提前一个月把议题发给与会者，以便其有充足的准备时间，开会时育接研究方案，这样就提高了T作效率。4把经营看成是产业报国优秀的企业文化应使精英致力于把企业做成本行业的支柱产业，把经营看成是产业报国。而很多屮国企业往往考虑自身利益、家族利益，没有长远的打算。比如，长虹从当年一个小工厂一跃成为全国知名的大企业，靠的就是“产业报国”这四个字。口木人一般不说去上班，而是说为国家服务。所以，应该学习企业文化内在的精髓。二、成本管理一值流分析成本管理就是价值流，价值流认为，企业员工的每个行为都是有成木的，只有顾客真正需

4、要的东西才具有价值。1•常见的几大浪费浪费是在生产经营屮对最终产品及顾客没有意义的行为。4制造过剩制造过剩的浪费主要是由过量的生产或过早的生产造成的，只要生产出来的产品不是顾客马上需要的，就意味着提早消耗了材料、能源、人T等费用，使班组投资受到了损失。只要班组成员的工作产出，超出了下道工序的需求，就是制造过剩的浪费。制造过剩的危害性。制造过剩的浪费是现场所有浪费的引发点。如果制造过剩，就会积压在制品，进而引发物料搬运、堆积、库存的浪费，使先入先出产生困难，并隐藏“等待的浪费”。如何避免制造过剩。Z所以产生制造过剩的浪费，就是因为忽视了工作的bl的

5、性，为了生产而生产，为了木工序而生产。因此，管理者必须坚定“凡是生产不能让顾客立即购买的产品，都是浪费”信念。4在制品过多产品生产过程屮要尽量减少半成品在生产线的积压，实现物流的快速流转。因为客户关注的是成品交期，而不是在制品，过多的在制品积压不仅沉淀了公司大量的资金，同时也延长了产品的生产周期。*动作的浪费动作的浪费指不合理的操作动作，导致疲劳度增加，效率降低。在没有推行精益生产的企业，大约85%的员工是在低效率状态下工作。比如，有的员工定置的工位器具太远，走动时间太多，导致效率低下。还有的员工准备时间过长，也会导致效率低下。企业要想提高效率，

6、就要免去多余的工序，减少准备时间。比如，通过外包减少多余工序的浪费；增加纯作业时间从而减少准备时间，促使员丁做更多的增值T作等。*等待的浪费等待的浪费就是成木的空耗，主要分为三个方面：第一，人的等待；第二，设备的等待；第三，物料的等待。人的等待既会引发不公平的现象，又会造成整体工作进度的延误。造成等待浪费的原因有很多，比如，班纟R成员作业量和作业时间不均衡造成过忙或过闲的现彖，安排不当，待料,品质不良，设备故障等。需要注意的是：机器运行时，班组成员的闲视也是等待的浪费。要点提示等待的浪费分为:%1人的等待；%1设备的等待；%1物料的等待。4修复不

7、良品生产不良品的浪费，分为以下几个方面：第一，将木来应该合格的产品加工成了不良品。修复不合格品又会产生额外的成木，这只是不良品表面上的浪费。第二，工序也可能出现不良品，这时就需要安排专职人员进行检验。不良品修复后，还要再次投入检验成木，结果导致检验成本的增加。第三，一件不良品的诞生，将要求生产系统多加工一件合格品补足，这会带来系统的再次投入，并导致交付期延迟，造成班组资金周转的延长。第四，如果不良品流入顾客手屮，就会引发顾客的投诉，额外支出的差旅费用，共至顾客转而采购竞争对手的产品，最后导致班组品牌和声誉的无形损失。这是不良品无法估量的的最大浪费

8、。产生不良品的主要原因是影响质量的各个要素没有控制到位，甚至根木识别不全。而企业如果要修复这些不良品，要浪费大量的人力、物力、财力，造成