CREAD员工辅导与发展.doc

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1、授人以鱼，不如授人以渔。管理者都渴望拥有-•个实力强大的工作团队。强大的团队不仅仅是依靠员工招聘把好人才关、激励机制激发员工潜能与热情，更重要的是，通过对团队成员进行员T辅导与发展，培养出能够与团队H标-•致、能力和为，且能够提升团队绩效的优秀人才。因此，员工辅导与发展已经越来越成为管理者的核心技能和职责。CREAD员工辅导与发展，围绕着员工分类(Classify)、识别(Recognize)、评估(Evaluate).行动(Act)、运ffl(Deliver)五个步骤(见图1),准确评估员工的职业能力优劣势，并给予及时、具体

2、的反馈和辅导，帮助他们领悟和发现自身的职业能力缺陷，找到员工能力成长的解决方案，进而提升他们的技能、挖掘他们的潜力，帮助他们将口身发展H标与企业发展H标统…起来，最终让团队成员的表现，达到团队目前和未来的要求。笔者供职的东风康明斯发动机令限公司(以下简称DCEC)是一家屮美合资公司，合资双方分別是国内故大的汽乍制造商和美国最大的柴油动力制造商，两个母公司多年來积淀形成的企业文化，都强调员丁•辅导和发展的匝要性。因此，DCEC从介资的那一天起，就将员I•辅导和发展，作为公司人力资源管理的核心之一，并一直继承和发展至今。在DCEC

3、•员T辅导耳发展，是所仃管理者必须具备的核心扌支能和职责。木文介绍的CREAD员工辅导耳发展，即是基于笔者在DCEC作为这方面培训师及多年实践过程屮的不断总结、不断运用、不断完善之后的整理与系统化。个体差异性一个团队要实现高绩效和可持续发展，所有成员都需要围绕着凶队H标，心往一处想、劲往一处使，形成整体合力。但同时，管理者必须认清这样一个现实：芸芸众生千差力别，人和人之间无论在智商、体力、知识、技能等方面，抑或在爱好、信念、性格、作风等方面都各有特点,各不相同，也参差不齐。图2就很形象地说明了这…点。同样，做同一件半，不同的人

4、展示出的能力也不一样。笔者曾经管理过的一个团队里令两名主管。主管甲执行力非常强，交办的申情如果iiif血俱到交待清楚后，他会很好地完成任务，而H毎次都能无条件地痛快接受任务，但他缺乏主动分析和思考能力，稍有一点交待不清楚，任务就会完成得有缺憾。主管乙主动分析和解决问题的能力汕常臥交办的申悄只需告诉最后的要求和结果，勿需有更多的说明即能闘满完成，但其欠缺丁•作主动性和执行力。安排工作时，他最先想到的是如何说明这件步与他无关，把枣情往外推。主管甲和主管乙表现出的能力正好相反,羞异稍显极端。但客观情况就是，如同十个乎指各令长短一样,

5、每个人的能力也是高低不一、强弱不均。因此，通过对员工辅导与发展，可以为员工提供学习机会，进而使员工具备业务发展所需要的能力，并使其技能水平快速提升、个人业绩也得到提高，同时还拓展了员工个人发展空间。对于团队管理者而言，通过投入精力到员丁辅导打发展小，可以增强团队成员归属感，激发团队成员潜能和工作积极性，进而形成强大的团队凝聚力，建立起一流团队、实现一流团队业绩。同时管理者也得到锻炼，“带队伍”能力不断提高。辅导与发展五步走CREAD员工辅导与发展按员工分类(Classify)、识别(Recognize)、评估(Evaluate

6、),ff动(Act)、运用(Deliver)等五步骤开展。•第一步：员工分类(Classify)指根据员工的意愿和能力，我们将其分为四类(图3)。毎一类员工的特点及其对金业的作用冇所不同，管理者可据此区别对待、处理。图3员工分类图蒙限I：此象限的员工是“金牛中的金牛11•能力强.积极性也高，但这样的员工往往绘可遇而不可求、少之又少。这类员工是企业激励.保护和发展的垂点对象。这类员工是多数，积极性鸟但能力偏弱。此类员工绘管理者垂点辅导和发展的对象。象限III:这类员工能力不错，但•恃才傲物••对这类员工比较极端的评语是“有才无德

7、”O管理者对此类员工应■慎用"O这类员工就星我们常说的“眼高手低-对这类员工.管理者惟“放弃■二字为佳。O愼用此类员工大部分都很骄傲.对自己本职工作不屑一顾.或正准备跳梏，管淫者对待此类员工时应该慎重愿意不愿意做O放弃这样的员工对于企业.团队都一无是处。像这样的员X,企业内越少越好！能做员工有能力做.但不愿意做「员工没能力做.又不愿意做。,0激励和保护'这星公司内真正需要的员工。管理者在平时应多予以支持.采取多种激励手段.扩大其发展空间。员工有能力做，又廉蕙做。X员工没能力做，砒做但廉意做。I不能做能力O培养管理者应重点培养此

8、类员工。多点耐心.多点鼓励.不要打击他.给他多点时间.让他自己发现问题的根玄・•第二步：识别(Recognize)通过上面的员工分类，管理者已经确定了具体的辅导对象。在贝别这个坏节，对需要辅导和发展的员T的具体能力分布进行分析和识别，找出员工的最佳职业结合点。管理者可从以卜•