集团管控让施工集团利润水池“涨”起来

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1、集团管控让施工集团利润水池“涨”起来集团管控让施工集团利润水池“涨”起来华彩咨询总裁白万纲改革开放30年来,中国经济持续高速发展催生了巨大的建设市场，口大的建设市场催生了许多大型施工集团。但是，面对正在迅速变化以及竞争日趋激烈的市场，国内很多施工集团正在面临低盈利的尴尬局面：与其它行业相比较，施工行业利润率远低于其他行业，甚至远低于全社会平均水平，目前我国施工行业的总产值以20%—30%的速度增长，而施工行业的盈利很低且还有继续下滑的趋势，施工企业产值快速增长的同时却始终徘徊在微利边缘，这种产值增长与利润下滑的背离趋势集中体现了国内施工行业低效运行的产业特征。以

2、上市公司为例，国内大多数上市公司所属的行业毛利率一般在18%以上，净利率一般在9%以上，而施工行业板块的毛利率从2003年到2005年一直在11%左右徘徊，三年的净利率分别为2.68%、1.39%和1.67%,2005年的净利率比2003年下降30%,还不及全社会平均水平的20%。在17家上市公司中，业绩略有增加的仅有4家，下降的则有10家，其中有3家亏损。施工行业成了名副其实的“鸡肋”。华彩咨询认为，这一低盈利问题，成为很多建筑施工集团挥之不去的痛！是挑战、是困惑、亦是迷茫。如果解决不好这些问题，就会让企业成为“外强中干”的“纸老虎”，大而不强，集而不团，不利

3、于企业长远的发展。经过多年的跟踪研究，华彩咨询发现了导致施工企业集团“产值高盈利低”的尴尬局面的深层次原因，并找到了从集团管控的角度提升施工企业集团利润的有效途径。具体来说，破解大型施工集团上述“产值大盈利小”难题的关键是必须打造科学、合理且符合实际情况的集团管控体系。唯有如此，才能让施工企业集团利润水池随着产值升高真正“涨”起来。一、施工企业集团“产值高盈利低”原因探究1、大型施工集团规模偏小，产业集中度低。根据统计资料，我国施工一级企业占总量的5.6%,大大超过发达国家一级企业0.1%-0.5%的比例。说明大型施工集团企业规模偏小，行业产业集中度低，这一方面

4、难以达成规模经济与利润率的效应，另外一方面造成大量企业为同一工程过度竞争，众多企业以相同的组织形式、相近的生产水平开展竞争，使得企业儿乎无力控制价格。当前行业结构不合理，企业普遍“大而全，中而全，小而全”，没有形成合理分工。工程建设企业规模和实力相似致使大量企业经营领域趋同，过度集中于相同的综合承包目标市场，导致建筑施工行业的激烈竞争。为了扩大规模，各个施工企业竞相压价、恶性让利、甚至诋毁内耗其结果必然严重阻碍价格机制的正常作用，从而导致行业整体利润率过低。2、缺乏行业龙头企业，市场行为不规范。由于施工集团规模偏小，缺乏行业领导企业，未能组织建立市场规范，导致市

5、场恶性竞争和市场各方主体行为不够规范。集中表现在：严重压价；垫资施工；压缩工期；工程款拖欠；行政干预；“冋扣”、“屮介”盛行，这些都加大了企业的运营风险和经营成木。3、利润重心下移，项冃管控机制分权过度。项冃是维系施工集团生存的特殊纽带，在项目管理改革初期，承包制是绝大多数施工集团采用的一种管理模式。由于项目承包“油水”多，很多人都想往项目上跑，只要混上项目经理，就能集人、财、物大权于一身，就等于当上了“老板”o还有，一些施工集团为了鼓励项目承接工程，或是出于对项目的“感情”凹报，对项目承包采取了降低上交管理费的“放水养鱼”倾斜政策，使木属于集团的利润更多地流向

6、了项目，造成了集团利润中心下移，集团效益因此口口流失。4、过分依赖挂靠承包，导致总部没有打造核心能力。挂靠承包是当前工程建设领域中不争的事实，一些施工集团利用政策的空档，纷纷釆取薄利多销的经营策略，仅向承包者收取极低点数的管理费，忽视自身能力的建设，集团大部分利润就这样被承包者拿走。不仅如此，一些挂靠承包者还为企业埋下了一颗定时炸弹，他们千方百计向企业套取现金，恶意拖欠人工费、材料款，到头來却把潜在债务甩给了集团，最终落得“偷鸡不成蚀把米”。5、管控体系缺位，项目稽核及监督困难。由于企业制度不健全、管理体系支离破碎以及工程项目点多面广的缘故，客观上造成了施工集团

7、对项目管理和监督上的因难。一些项目承包者正是利用管理上的漏洞和包盈不包亏的“优厚待遇”，采取了先下手为强的手段挖企业的“墙脚”，而项冃其他管理人员，也想方设法利用服务之便与材料供应商、劳务包工头勾结起来“吃”企业的，把集团的效益都“吃”进了个人肚里。6、组织结构老化，管理效率低下。我国大多施工集团仍然保留公司——子公司——项目部的构架，目•不说这种构架带来的机构重叠，人浮于事，单是了公司的管理成本可能超过了企业利润的若干倍。以某企业为例，该企业一个了公司的年平均管理费开支不少于150万元，如果核企业5-7个分公司计算，二层机构一年的开支将近一千万元,这样高的运行

8、成木，企业效益显而易见。