什么造就了优秀的领导者

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1、什么造就了优秀的领导者如今，所有的企业都而临着“适应性挑战”。所谓适应性挑战，是指很难找到答案的系统性问题。社会、市场、客户、竞争以及技术在全球范围的变化，迫使组织明晰价值观、开发新战略，并学习新的运营方法。在实现变革的过程中，领导者最艰难的任务通常就是动员组织上卞完成适应性工作。然而，与“适应性挑战”相关的工作，对于每个人來说都很艰难。领导者在行动时需要违反直觉，他们不是要提供答案，而是要提出尖锐的问题并利用集体智慧；他们不是要维持公司的规则，而是必须质疑“我们做事的方式”；他们不是要压制争论，而是要让问题暴露出

2、來，让员工感觉到现实的痛苦。对于员工来说，适应性工作也是痛苦的。因为他们耍在工作中面对不熟悉的角色与职责,还冇新的价值观和工作方式。毋庸置疑，他们常常想把适应性工作抛给上司。那么，管理者该如何领导员工拥抱“适应性挑战”呢？1、着眼報体，把握全局商业领袖也必须纵览全局，就像是站在看台上一样，因为被具体事务淹没对自己绝无好处。领导者必须注意变革发生的环境，或主动创造这样的环境。他们应该止员工深刻感受到组织的历史和过去的成功之处，让他们了解当前主导市场的各种力竝，以及为翔造未来而必须承担的责任。领导者要能识别围绕价值观和

3、权力所进行的斗争，识别员工逃避工作的种种表现形式，并附意变革引发员工产生的正血或负面反应。2、确定“适应性挑战”如果企业不能迅速确定“适应性挑战”，那么它很有可能面临白身的衰退。要想让公司的战略获得成功，公司的领导者就需要了解口己、员工以及潜在冲突的根源。3、调整痛苦情绪适应性工作总是会产生痛苦。在让员工去应对没有现成解决方案的挑战Z前，领导者必须认识到，员工学习新事物的能力和速度是有限的：同时，员工们也要在面对现实屮新挑战的时候，意识到改变的必要性。领导者必须让员工在“感受到变革的必要性”与“不被变革的痛苦压垮Z

4、间”保持微妙的平衡，因此领导力是一种“刀尖上的艺术”。4、敢于正视问题在同一组织中，不同员工能为工作带来不同的经验、设想、价值观、信念和习惯。这种多样性颇具价值，因为创新和学习都源自差异。如果一个人不能对各种冲突的观点保持开放的态度，就学不到任何东西。然而，各级管理者往往不愿意（或无法）处理员工之间相互冲突的观点。他们频繁回避那些令自己心烦的问题，通过“逃避式策略”來迅速恢复组织的平衡。而一个真正的领导者，必须讣员工直面价值观、流程、运营方式和权力各方面的艰难选择。一日•对话屮充满亳无成效的冲突时，领导者就必须介入

5、，从而让团队重新I叫到对问题的界定上。领导者必须通过提问深化争论，并把问题分解为若干部分，而不是让冲突保持在极端化和表而化的层而。5、把工作交还给员工组织当中的每个人儿乎都可以凭借自身独特优势，获取特殊信息；每个人也都可能发现不同的需求和机会。最早觉察到市场变化的往往是从事基层工作的员工。如果公司能够把一线员工获得的信息用于制定公司的战略决策，那么公司的业务就会蒸蒸H上。如果员工所独有的知识不能得到利用，公司就不能根据外界变化做出调整。事实上，“适应性挑战”带来的痛苦越人、越持久，员工就会越有依赖心理。让员工承担更

6、大的责任并不容易。很多下级员工都乐于按照上司的指令工作，很多管理者也习惯于把下属当作只需通过按钮來进行控制的机器。要想计员工主动提出问题并解决问题，管理者必须学习如何提供支持，而不是进行控制；而员工则需要学会承担责任。6、倾听一线员工的意见让所有人都有发言权，是愿意展开尝试和学习的组织赖以运行的革础。但事实上，揭发公司问题的人、具有创造力的独立思考者以及其他类似群体，在公司中往往会遭到打击和压制。这些人会造成火衡，而对公司來说，恢复平衡的最简单方法就是消除这些人的声音，冇时则是以团队和“保持一致”的名义。但是我们要

7、认识到，在一线员工不甚流畅的言语中，很有可能有着最重要的直觉观察,这些观点可能都非常值得挖掘和思考。如果管理者只是因为员工说话的时机不当、表述不清或者看似不合情理而置之不理，那么就何可能失去极具价值的信息，还会让一个具有领导潜力的员工的积极性受到打击。在组织内部，领导者必须依靠员工，因为员工提出的问题往往能揭示迫在眉睦的“适应性挑战”；领导者还必须为指出内部矛厉的员工提供保护。这些员工的观点往往能激发人家的反思，而这些反思是高层管理者之询不曾想到的。因此根据经验法则，当那些位高权重的人感到内心有一种强烈的冲动想发火

8、或不让别人讲话时，最明智的做法是忍住怒火。有时，领导者非常想恢复局面的平衡，而且来势凶猛，但是领导者必须学会在遇到事情时“登上看台”，抑制发怒的冲动，并问自己：这家伙究竟在说什么？我们是不是真的忽视了他说的问题？