精益计分制绩效管理模式的运用

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1、开发技术lTECHNOLOGYOFHRD黄凌，福州外语外贸学院财经学院助教。电子邮箱：420004258@qq．corn。王宽，福州电业局人力资源部人力资源管理专责，电气工程师，国家二级劳动关系协调师，注册二级建造师。电子邮箱：l：jwanglama@163．精益计分制绩效管理模式的运用●黄凌王宽内容摘要本文探讨了福州电业局为全面推进人力资源优化配置、切实解决结构性缺员问题，对生产一线班组工作业务实行的“精益计分制”绩效管理模式，以期对其它企业有所借鉴。关键词精益计分制生产一线定员定额福州电网一、精益计分制运用的背景(一)

2、绩效管理的必要性近几年是国网公司发展的关键时期，福州电业局提出“建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的坚强电网为基础，利用先进的通信、信息和控制技术，构建以信息化、自动化、数字化、互动化为特征的自主创新、国际领先的统一坚强智能电网”的战略发展目标。新的发展目标要求全局进一步加快推进“两个转变”，这对人力资源工作提出了新的挑战。在没开展精益计分制绩效管理工作时，该局生产一线的任务无法有效量化，职工按岗拿钱，工作的积极性不高；学习缺乏动力，提升业务技能水平的主动性不高。因此，建立有效的公开、公平、公正、透明的用工分配制

3、度，充分调动职工主观能动性，提高人员配置效率和工作效率，从而提升企业组织效率、经济效益成为当务之急。(二)绩效管理演变的过程福州电业局属于职能型组织，设置发展策划部、人力资源部、财务资产部等16个职能913f-]，调度所、变电检修部、客户服务中心等15个电网生产和营销服务机构，担负着福州市五区八县市的供电任务。从2000年至今福州电业局先后经历了单一组织绩效考核、绩效合约式绩效管理、精益计分制绩效管理三个阶段。具体过程如下：1．单一组织绩效考核2000年福州电业局开始推行绩效管理，主要通过分解企业战略目标到部门的方式开展，

4、913l-]之间在考核内容方面差异不大，没有体现部门特点，考核周期仅针对年度。在这种模式下对指标的月度跟踪和纠偏更多地依赖专业考核的作用，因此各种专业考核办法开始不断涌现，企业的专业管理水平上升到一个新高度，叉,-J'gN3工作有了明显的促进，但对员工的绩效管理仍然是个盲区。这种以专业考核为核心的组织绩效管理，虽然对保证企业战略目标的实现和经营指标的完成起到了积极的促进作用，但随着国网公司精细化管理要求越来越高，已经无法满足组织和员工对绩效提升的强烈要求，弊端不断显现。2．绩效合约式绩效管理2003年福州电业局开始探索组织

5、与员工绩效管理相互融合的绩效管理模式，并提出了绩效合约式绩效管理，即每位员工都与上级签订绩效合约，由上级对其合约完成的质量进行评价，评价结果代表员工当月的绩效表现。绩效合约式绩效管理对管理人员具有较好的激励效果，它有效ted-哿-组织的战略任务分解、落实到员工身上，实现了组织与员工绩效的有效传递。在实施的初期对员工，特别是管理人员起到了较明显的促进作用，但随后弊病开始凸显。尤其是一线生产人员表现出了较为强烈的排斥I心理，认为该种模式的绩效管理无法有效量化生产内容，导致干多干少—样，很难调动员工的工作积极性。3．精益计分制绩

6、效管理2010年福州电业局开始将精益化管理理念贯穿于绩效管理的全过程，经过分析、提炼、总结，最终选择了一套符合实际、有效性强、便于操作的绩效管理模式与方法，即精益计分制。所谓“精益计分制”是指在规定的生产技术和劳动组织下，根据完成某项工作的安全风险、责任大小、技术要求、劳动强度、工作时间等要素，合理确定该工作的定额工分值，工分值标准由班组全体成员讨论确定，班组员工根据所工作的内容以及扮演的角色，得到相应的工分，多劳多得，不劳不得，按分取酬，按劳取酬。精益计分制的具体实施步骤班组技能人员作为基层单位人力资源的重要组成部分，占

7、据了福州电业局70％以上的人员开展“精益计分制”后，福州局将各项业绩指标和重要任务量化分解给了生产一线，按照“试点先行，全面覆盖，分级管理，逐级实施”的原则，采取由点到面，先易后难的方式逐步推进，最终完成全面覆盖。具体步骤如下：1．深入调研，制定工分制方案以贯彻落实科学发展观为契机，分批次、分专业深入各生产部室调研；通过办公系统、宣传栏、新闻报道、厂务公开、会议等多种形式，大力宣传绩效管理的目的和意义，让职工充分表达意见；查找各专业间存在的考核难点和差异点以及存在的主要问题，认真总结，制定工分制方案。2．量化工作，确定计分

8、标准计分标准是指在规定的生产技术和劳动组织下，考虑完成某项工作的安全风险、责任大小、技术要求、劳动强度、工作时间等要素，将该工作量化为定额分值。针对一线员工工作不易量化的难点，按照不同的班组，不同的工作内容，综合考虑劳动强度和工作时间等因素，合理确定每项工作的定额工分值，建立工分库，库里共存放1016条