【精品】成本管理控制

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1、成本管理责任现行—中铁二十局集团六公司青兰高速公路LJ22标项H经理部成本管理侧记木报驻陕西记者张侠实习记者力索芸经过一年时间的奋战，中铁二十局集团第六工程有限公司青兰项目部（以下简称：项目部）所推行的责任成本管理项目部取得明显成效。在总结了以往工作经验后，项目经理王流宝说：“成本管理的关键就是责任。”由六公司承建的育兰高速LJ22合同段，线路全长5940m,位丁-革命老区延安富县直罗镇境内，投资2.23亿元,是六公司在収得公路一■级资质后，在陕西公路市场承揽的首个高速公路项目，是“家门口”所中公路市场最大的一个标，公司各级领导都非常重视。2008年9月，王流宝从襄渝二线上被抽

2、调过來任项目经理。开工前，他和他的团队对项目进行了详细的前期策划。开工后，山公司成本管理部对其进行评估，确定了青兰项目的责任成本预算和效益指标，并确定其为公司2009年首个责任成木管理的实验室。根据项目的具体情况，项目部制定了《育兰高速公路项目责任成本管理实施细则》，成立了以项目经理为组长的责任成木管理组织机构，确立了责任主体，划分了4个收入中心，10个成木中心，7个费用中心。对项目领导、业务部门、业务人员等各责任主体的管理责任进行了界定。作为收入和费用两大中心的匝点部门，工程部通过对工程数量等所涉方面进行计划安排，坚持工程屋不超过图纸，与计划同步，节约成本。项目部对安质部的耍

3、求更是严格，在完善安全制度的同时,把责任细分到个人，坚持杜绝不安全施工。王流宝重点强调，“安全不能出事故，质量不能出返工，这样才能真正的控制成本，取得成效。”同时，项目部还对项目领导、业务部门、业务人员等各个责任成本主体的管理责任进行了界定。把成本控制的任务，落实到施工过程的每个环节上。为了树立全员的成本意识，项目部从上场开始就做起了典范。在临舍的建设中，临建场地硬化磁用当地55元/方的沙砾石代替了本地高达165元/方的碎石，节约成本10万元。在高压变压器的使用上，通过努力使富县电力局同意用台式变压器，节约80余万元。及时对片右进行存储，为后续防护工程隧道仰供回填所川，就此节约

4、200余力元等，一•系列直接的材料节约，为整个项目节省了一大笔费用。针对后期可能出现的问题，项H部还坚持责任成本的日常核算制度，每月28日定期召开成本分析例会。通过对比责任成木预算和实际发生成木，找出成木管理中存在的问题，查找成木偏差，提出解决办法，及时纠偏。同时，按照“发现问题一解决问题一验证一满足要求”的原则进行纠偏，直到满意为止。在机械使川方面，因线路较长，项目部尽量把某一段需使川的机械施工安排到同一•时间，避免来冋调动，提高利用率，同时进行优化施工，继续降低成本。通过一系列的努力，青兰项H部实行的责任成本管理建设已经取得了很人的成效，并成为整个六公司学习的楷模。尽管取得

5、了很大的成效，但王流宝坦言，由丁貝体的施工环境和不可知的因素，成本管理还存在资金和材料价格等多方面因素的制约和影响。面对未來，他满怀信心地说：“无论遇到多人的困难，我们一定坚持项目标准化管理不动摇,提高管理水平,排除困难因素，把成本降到最低,达到效益最大化，树立好'现代铁军'的形彖。”目前，建筑施工企业广泛推行责任成本管理，但由于管理水平参差不齐，导致责任成本预算的编制标准不切实际、过程控制不严格、计划不能落实、目标难以实现等等，使之难以适应企业内部管理的需要。为此，在推行责任成本管理中，必须做好工程项目责任成本控制。一、当前责任成本控制中存在的问题1.冇的项目主管由于对责任成

6、本管理的理解不深、成本管理意识不强，习惯于按传统观念想问题、办事情，仅靠完成产值、谋求业主多计价来实现暂时盈利。个别项目甚至完全没有生动控制的意识，成本支出实际发生多少是多少,没有将工作的乘点放在怎样优化施工组织设计、改进施工方案、如何控制成本上，待工程干得差不多了，一算账，造成了项目的亏损。2.项目经理部责任不明确，对成木总额心屮无数，多数项目部未将责任成本分解落实到各部门、各责任人、各施工环节上。其原因主要是成本管理制度不健全，项目承包考核办法不完善;公司机关各部室Z间协调配合不够，造成责任预算编制质量不窩、不及时，成木控制脱节。3.成木核算工作基础薄弱，不能介理运用科学的

7、方法和手段，使成木核算工作发挥应有的作用；其次，成木核算不真实，提供的资料不能如实反映企业的经营成果和财务状况，造成过程屮的虚盈实亏或虚亏实盈，到工程竣工决•算时，问题纷纷暴露出来。二、建立健全责任成本控制办法建章健制是摘好任何一项工作的基础。要严格责任成本控制，必须建立健全相关的管理制度和办法。明确各级责任成本屮心的职责，主要是机关与项目部两级的成本管理责任制，并在实际工作中抓好制度贯彻落实。三、编制科学的责任成本预算实施责任成本控制，必须编制科学的责任成本预算，它是责任中心计算收入的标准