[经营管理]集成化的供应链管理

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1、集成化的供应链管理要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业Z间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素冇机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的涪息流和决策过程的决策流进行冇效地控制和I办调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优H标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、

2、高柔性和低成木的要求。一、集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理的核心是由顾'客化需求■集成化计划■业务流程重组■面向对彖过程控制纽成第一个控制冋路（作业回路）：由顾客化策略•信息共享■调整适应性■创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论模型如图2-6所示。调整适应性■业务重组冋路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化

3、策略等问题。面向对象的过程控制•创造性团队回路中主耍涉及而向对象的集成化生产计划与控制策略、基丁•价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应川、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求-顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满总策略与川户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享■同步化计划回路屮主要涉及的内容包括:JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。二、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题目前金业要实施集成化供应

4、链管理，就必须面对和解决许多冇关供应链的问题，主要包括：探供应链的简成本（大约占净销伟值的5%〜20%）探库存水平过高（库存水平经常保持在3〜5个月）探部门之间的冲突探目标重构探产品寿命周期变短探外部竞争加剧探经济发展的不确定性增加探价格和汇率的影响探用户多样化需求，等等耍解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业耍进行以下儿个方而的转变：（1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；（2）金业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-橫一体的多维空间思维方式转变；（3）企业要放弃"

5、小而全，大而全"的封闭的经营思想，向与供应链屮的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；（4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；（5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；（6）风险分担与利益共享。（二）集成化供应链管理实现的步骤企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，-•般要经过五个阶段，包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同Z处主要体现在组织结构、管理核

6、心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面，其步骤如图2-7所示。阶段1：基础建设这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立地控制供应链屮的不同业务。企业组织结构比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征：探企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成木过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产

7、高质量的产品，以解决成本-效益障碍。探关于销侶、制造、计划、物料、采购等的控制系统利业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。探组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。采购部门可能只控制物料來源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的传换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门Z间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需耍一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化，但这样--种环境往往导致整

8、个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。阶段2：职能集成职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需求在今夭已经成为驱动企业生产的主要动力，而成本