6_Sigma_经典六西格玛管理导论

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1、六西格玛管理法导论为顾客创造价值为员工创造机会为社会创造效益－－必须摒弃的两种学习态度－－六西格玛管理法导论1、无所谓的态度－－“既然被安排来学习就学吧！至于六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和TQM、ISO9000一样，过一阵风就没…”2、畏惧的态度－－“听说六西格玛要运用到很多统计学的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯定是听天书，难呀…”－－必须渗透的两种意识－－六西格玛管理法导论1、危机意识－－随着市场垄断加剧，分析家认为未来的市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是被淘汰…2、共同荣辱意识－－全

2、员的齐心协力，给公司带来效益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！！！六西格玛概述六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛管理的大背景六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求“看不见的手

3、”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题六西格玛管理法导论企业机构面临的挑战重新定义/定位采纳最佳实践什么也不做回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路兴旺生存失败领先持平衰落重新定义/定位兴旺重新定义/定位兴旺TEXASINSTRUMENTDUPONT六西格玛管理法导论部分得益于六西格玛的公司六西格玛管理法导论“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新…

4、…它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”----杰克·韦尔奇六西格玛管理法导论GE公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报酬六西格玛生产率提高顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）单位；亿美元(资料来源:GE2000年年报）六西格玛管理法导论那么，什么是六西格玛？Whatis6sigma?六西格玛管理法导论“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”----美国品质协会前主席华森在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量

5、的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。ISO9000:2000的定义六西格玛管理法导论不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。6σ战略拓宽了质量的定义六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论表1－2质量管理水

6、平的各级别比较等级名称特点层次高低检查通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。第一级别，质量管理水平很低保证开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一级别的产品质量还是难以更好地得到保证。第二级别，质量管理水平较低预防早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质

7、量。成本大幅度降低，质量提高。第三级别，质量管理水平一般完美全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。第四级别，质量管理水平较高六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛即6σ，6Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续