HR管理的新三样

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1、HR管理的新三样　　　　面向市场全球化中国企业既要立足和做实本土市场还要研究和满足全球客户的需求HR自然要作出相应的转变应对下面是小编分享的HR管理的新三样一起来看一下吧　　　　上世纪90年代中后期“人力资源管理”进入中国放下外资企业不论中国企业亦积极将人力资源管理付诸实践同时对传统人事管理实施改造和升级在近20年时间里中国企业人力资源管理的重点内容是岗位、绩效、薪酬有人称之为“3P”我们称之为“老三样”“老三样”的使命对于国企是落实“三项制度”(劳动/人事/分配)改革实现“人员能进能出、岗位能

2、上能下、工资能升能降”;而对于民企则是建立有效的人力资源管理机制其中最为核心的是以岗位为基础、以绩效为导向、以薪酬为主体的激励机制　　　　随着“老三样”的深化和细化中国企业“人力资源管理”渐入佳境面对社会经济发展的新趋势中国企业的“人力资源管理”将何去何从?其重点内容将有何变化?根据目前的观察与分析在未来510年里组织再造、领导力开发、长效激励可能会成为中国企业“人力资源管理”的“新三样”　　　　“新三样”的基本假设是中国企业将逐步转向“市场全球化、经营国际化、管理人本化”面向市场全球化中国企业

3、既要立足和做实本土市场还要研究和满足全球客户的需求;面向经营国际化中国企业既要积累和总结国内经营的经验也要预见和应对国际化经营的挑战;面向管理人本化中国企业既要建立和提升基本的人力资源管理体系更要探索和实践“人为本”的组织发展机制为此中国企业须对人力资源管理进行结构性调整和战略性转型对于组织再造、领导力开发和长效激励的重视将超越对于岗位、绩效、薪酬的关注　　　　组织再造　　　　不同于通常的组织结构、部门和岗位设置而是企业在兼并、重组、改制、上市、国际化等时机所实施的有效的、系统的组织变革组织再造

4、的内容包括但不限于：澄清事业理念、重塑组织架构、革新管理机制、调整骨干队伍等中国银行、中国建设银行等国内商业银行在重组上市前均有组织再造的动作民营企业发展到一定规模从个人化掌控提升到组织化运营时也常常伴随组织再造之举“华为基本法”及配套机制的推出实质上是一次组织再造TCL国际化的教训之一即在于在业务并购的同时没有做相应的组织再造;或者说在未实施组织再造的前提下贸然进行跨国界跨文化的资产并购不难推断联想集团目前正承受着组织再造的阵痛可贵的是联想有更强势的文化和更优秀的团队组织再造的根本目的在于通过

5、组织变革来适应市场环境的变化具体到一个企业的特定情境组织再造的方案自然是个性化的　　　　领导力开发　　　　这最容易被中国企业所接受因为中国各类组织历来看重“管理者”的选用例如始自隋唐的科举制度以及中国共产党的干部管理体系但是领导力开发不等同于管理者的选拔和培养领导力是这样一种素质：能积极应对环境的变化清晰认知自己的目标主动影响周边(上下左右)的人员努力整合内外部的资源有效管理个人的时间最终实现甚至超出组织设定的目标从这个意义上讲领导力是所有企业所有岗位都需要的素质并不局限于管理者　　　　特别需要

6、指出知识化的组织或组织的知识化都对领导力开发提出了强烈的要求当然从操作角度看管理者尤其高层管理者的领导力开发还是应该放在优先的位置上因为今后管理者的核心任务之一就是开发下属员工的领导力领导力如何定义?如何测量?如何开发?国外的方法和工具是不是适合中国企业?中国企业的特殊性何在?这都需要实践和摸索　　　　长效激励　　　　有两层含义：一是激励的周期相对更长久起码35年;二是激励的效果相对更持久能激发起人的事业心总体来说薪酬是对“事”的激励岗位是做“事”的范围绩效是“事”做的好坏此“事”是短效之“事”

7、可以短期衡量也需要短期给予回报短效激励的优点是及时满足人的物质需求和成功欲望缺点则是过度激发人的功利心使人失去长远眼光和事业追求　　　　长效激励不是要淹没短效激励而是扩充或重构激励结构使短效激励和长效激励相互平衡、相得益彰长效激励不仅包括经济性激励还包括非经济性激励如荣誉奖章、职务晋升;经济性激励不但包括股权期权激励也包括特别福利激励如补充养老保险(企业年金等)、自助式福利中国证监会和国资委已出台系列国企股权激励办法将推动国企加快实施长效激励领先的民企也在寻找长效激励的举措特别是对于关键岗位人员

8、的激励