作业成本预算法研究

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1、作业成本法研究物流被认为是企业客户服务整体水平和在市场中竞争地位的重要决定因素。为了提高单一企业和整个供应链物流的效力和效率，物流经理们需要获得物流活动和成本精确而及时的信息，包括怎样最有效地在客户、产品、服务、供应商以及其它重要的成本对象之间分配成本。传统的管理会计技术通常只能提供对物流经理们用途有限的信息。基于活动成本法(ABC)提供了一种不同的管理合计，使经理们既能获得更精确的成本信息，又能及时洞悉耗费组织资源的活动。这项研究分析了十一家在业务操作中运用了ABC方法的机构的经验。特别需要指出的是，分析的目的是揭示在物流中运用ABC的

2、动机，了解运用在物流中的ABC系统的特点，发现ABC系统的运用对于物流决策和物流从业人员态度的影响。随后采取了案例分析法，对每一个机构中选定的人员逬行结构化的访谈，对结果——转录的数据——进行内容分析。分析发现，企业在物流中采用ABC法的主要动机是为了在物流方面成本计算较为困难的情况下，更好地理解他们产品和/或服务的成本。各企业采用ABC模型的复杂性通常被发现与一些其它因素无关，包括市场上的价格敏感度以及ABC系统支持的不同决策的数量。大多数模型都限制了适用范围，所有模型都将成本分解到了相关的成本对象，没有一个模型覆盖了产能指标。虽然大多

3、数公司都报告说他们的ABC系统优化了信息和决策，值得投资，但各公司对于ABC数据是否提升了他们在市场中的竞争地位莫衷一是。作业成本法案例为了确保案例的真实性，我们隐去了公司的真实名称，将其简称为莫科公司。莫科公司位于墨尔本，是工程零件制造商，它是唯一生产这种零件的澳大利亚厂商，近年来受到海外制造商的激烈竞争。莫科公司是一个大集团公司的一部分，只有100多人，它的会计部门有6人，包括一名财务控制员，他的职责特定为把作业成本法导入企业。财务控制员的前一家工作单位是位于墨尔本的汽车零部件生产商，由于那家公司高层对于作业成本法带来的效益不能认同，

4、他在那家企业导入作业成本法失收了。这一家集团公司内部以前从未使用过作业成本法，莫科公司是这个集团内第一家成功应用作业成本法的企业。它以前的成本核算系统是传统成本核算系统，其中制造费用按照人工小时分配。莫科公司的客户广泛，产品系列很多，生产过程既有高度复杂的自动化生产也有部分的手工生产。为了满足客户的特殊需求，订单都非常小，因此市场要求公司具有高度的柔性和快速反应能力。莫科公司早在五年之前就开始在现代制造技术方面投资，包括自动焊接机器人等，这导致莫科公司产品的成本结构发生了显著的变化。现在的入力资源成本仅仅是以前的人力资源成本的一小部分，但

5、是由新技术带来的成本节约并没有使顾客获得好处，也没有使企业的产品在市场商获得价格优势。许多客户转向从国外供应商逬货，虽然他们还是希望能够采用莫科公司的产品。尽管公司的边际利润在增长，但客户还是慢慢地向海外供应商流失。公司不清楚到底是那一部分导致了边际利润地增长。只是他们很清楚，目前的会计系统存在不足。因为信息不足，高层无法据此做出诸如价格之类正确的决策。他们从一个前高层经理那里了解到作业成本法，但是他们自己没有关于作业成本法的任何经验，既不知道这个系统是如何运作的，也不知道该如何来建立一个作业成本法系统，但是他们认为作业成本法是解决莫科公

6、司目前面临冋题的一个方案。后来，财务控制员被指定为专门在莫科公司导入作业成本法的负责人。接受到这项任务后，财务控制员建立了一个包括他自己、一个制造部门的工程师和一个成本会计师的项目组，在之后的三个月时间里，作业成本法项目小组与公司内部其他部门的人员进行了大量的非正式交流。工程师和财务控制员都全职参与ABC实施工作，成本会计师大约把2/3的时间投入到这个项目上。该小组为全企业建立了25个成本库，并用了大量的时间就成本动因达成一致。一些认定的成本动因如下：•机床调试的频率（这包括编程数控机床）•制造订单数量（这是很多作业的驱动因素：包括从报价

7、到送货的很多作业）•采购订单数量：这是采购部门工作量的主要驱动因素•产品销售的商店数量•检查的次数：很多地方需要抽样检查•工作面积分配给过程和设备•单个服务人员成本很多成本动因对于多个成本库是相同的，•项目小组在成本分配上没有费多少时间。莫科公司实施作业成本法的软件系统是基于PC的，其中包含大量由财务控制员建立的Excel表。购买软件只需要1000美元但是需要做很多的基础工作来使软件适合公司的特殊需要，另外收集和输入数据也很花旳间。作业成本法系统最初计划在40-50个产品上试运行，这些产品覆盖了公司产品的所有系列。当他们分析了产品的同质性

8、后，品种数量降低到25个。老的成本核算系统仍旧在使用，主要是为了存货佶价、差异分析、评佶劳动生产率。作业成本法系统能够计算出真实的成本和并用于定价，自动计算出业绩计量和产品的利润率，能给管理上