东环预算管理办法

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1、★机密全面预算管理办法北大纵横管理咨询公司二零零二年八月II录第一章总则1第二章组织机构3第三章预算管理体制和预算体系4第四章预算编制5第五章预算的执行、控制与差异分析11第六章预算的考核与激励13第七章附则14第一章总则第一条全面预算的概念：全面预算是关丁•企业在一定的时期内（一般为一年或一个既立期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。全面预算是-•种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业

2、人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略H标，并与相应的绩效管理配合以监控战略hi标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。全曲预算的编制、执行与调整涉及公司的所冇部门及主要人员，包括总公司所冇的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。第二条全面预算的H的及作用全面预算是对企业战略规划的-•种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略li标及达成战略H标的可行步骤。企业实施全面预算筲理的目的及作用主要有以下几个方血：1、预算与战略管理:全而预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是対公司整体

3、经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。通过全面预算的编制，将有助丁•公司上下级之间，部门与部门之间的和互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。全血预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使英行为符合公司战略目标及预算的要求。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。2、预算与绩效考核：全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主耍依据，通过预算与绩效管理和结合，使公司对其部门和员工的考核真

4、止做到“有章可循,有法可依”。3、预算与资源分配:全而预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用來作为调度与分配资源的重要依据Z—。全面预算可以促进公司齐类资源的冇效配置，提窩资源利用效率。4、预算与风险控制：全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，町以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司口常的经营风险。全面预算体系屮可以初步揭示企业下一年度的预计经营iff况，根据所反映出的预算结來，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制

5、的防范措施，从而达到规避与化解风险的忖的。5、预算与收入提升及成木节约：通过全而预算可以加强対费川支出的控制，有效降低公司的营运成木。全而预算体系中包括有关企业收入、成木、费用的部分，通过对于这些因索的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，町以对下一年度的实际经营水平进行口常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而口考虑到收入与成本费用间的配比关系，全而预算体系可以为收入水平增长情况下的成木节约提供较为粘确的估计。第三条预算编制的依据1、国家的有关方针、政策，国内外经

6、济环境及消费市场发展趋势；2、董事会确立的经营发展规划，阶段性经营H标及经营策略；3、过去年度的实际经营悄况及本年度预计的内外部变化因素。第四条预算编制的范I韦I：公司实行全面预算管理，所冇的收支必须纳入预算编制。第五条预算编制应遵循的原则：遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。第六条本办法的主要内容包插：预算组织机构、预算管理体制和预算体系、预算编制、预算的执行、控制与差界分析、预算的考核与激励。第七条全面预算管理的预算期主耍分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算.短期预算是指预算期为每个会计年度1月1日至12月31口的预算

7、，也称年度预算.年度预算经过层层分解，分为季度预算和刀度预算.长期预算是指集团公司（母公司和子公司）未來3-5年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据.[带格式的：项目符号和编号]第二条第八条木办法适用于北京A置业有限公司（以下称母公司）各部门及下〜属子公司（指A置业拥有实际控制权的子公司）。第二章组织机构第九条全面预算管理的组织机构包括预算委员会（中、远期规划）、计划财务部及预算责任网络。第十条预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。委员会主任由北京A置业有限公司总经理兼任，常务委员由主管财务的

8、副总经理兼任，其他委员由母公司其他各副总经理、部门经理、各子公司总经理、财务总监兼任。如果公司章程规定经预算