郭为和神码与联想渐行渐远

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1、郭为和神码：与联想渐行渐远郭为和神码：与联想渐行渐远2007年12月27日11:46IT时代周刊　　《IT时代周刊》记者/丁弋弋(发自北京)　　联想集团并购IBMPC以后，在杨元庆与郭为之间，形成了很大的失衡。但在郭为的心中，没能像杨元庆那样功成名就可能并不重要，重要的是当时和杨元庆一起从柳传志手中接过大旗的他，带领的神州数码远不如联想来得风光。相比在国际上日益受人关注的前者，几年来郭为显得颇有些寂寞。　　柳传志一直认为郭为是真人才，他说，这回股权改革是给人才插上翅膀，让郭为自己成为主人。　　0.02%，一个看似微不足

2、道的数字，却让处于风口浪尖上的郭为长舒了一口气。　　11月20日，神州数码(HK：0861，以下简称神码)连夜发出公告，因MBO(管理层收购)而实施的全面要约收购程序已经结束，仅17.5万股公众股份(占总股本0.02%)接受要约收购，向联合收购人卖出了股票，其余43.26%的股份仍在公众股东手中。这也意味着郭为终于从几个月来“私有化”的质疑声中“解套”出来，神码暂无“私有”、退市之虞。　　此前，持有神码47.43%的股权的第一大股东联想控股，将29.6%的股权出售给赛富投资基金、弘毅投资和IDG三基金，另一股东GA将1

3、3.34%的股权出售给神码总裁郭为和赛富投资基金。8月8日，神码公司在香港发布最终股权转让公告，称软银赛富以20.15%的持股比例成为第一大股东，联想控股的持股比例下降为17.83%，退居为第二大股东，联想控股旗下的弘毅投资则以8.82%的比例新晋为第四大股东。最引人关注的是，神码总裁兼CEO郭为的持股比例从原来的0.1%上升到10.29%，一跃成为公司第三大股东。正因为此，坊间出现了神码欲“私有化”或“转投A股上市”等声音质疑。过后不久，股权转让协议顺利获得了国资委批复，以及联想控股派出的董事会主席李勤缺席神码创新科

4、技周，这都引发外界浮想联翩。　　质疑不是无中生有，赛富基金总裁阎焱曾经撂出话来，考虑将神码私有化，如果成功，未来上市地点或许是A股也可能是纳斯达克等地。然而，最后交易显示，由于仅有0.02%的流通股向管理层让渡(郭为最终持股数为10.47%)，神码私有化进程暂告一段落。　　7年前从联想走出来的郭为，与杨元庆同时从柳传志手中接过大旗。相比在国际上日益受人关注的前者，几年来郭为显得颇有些寂寞。现在，随着MBO的结束，郭为一跃成为公司大股东，有了更大的决策空间，神码全面进入了“郭为时代”。　　拆分一朝不是联想人　　1988年

5、，郭为加入联想，从此12年间11易其职，多次受命于危难之时，为联想PC的成功立下了汗马功劳。也正是因郭为的过人能力，让柳传志在挑选接班人的时候，大费脑筋。　　柳传志有一次用孔雀和老虎来比喻企业的领袖人物：孔雀善于展示自己的美貌，以此影响别人心甘情愿地跟着它走；老虎依靠自己内在的力量，威风凛凛，震慑四方。他认为郭为是“孔雀”型，杨元庆是典型的“老虎”型。　　当年联想拆分，柳传志对外界给出了多条官方理由，事情的真相是，他当时打算让杨元庆接班，郭为做杨元庆的副手。可“一山难容二虎”，而柳传志又舍不得让郭为走，所以才要另外搭出

6、一个舞台。　　郭为已经记不起来，柳传志于何时何地第一次和他谈分拆的事情。在郭为的感受中，这是一个酝酿的过程，柳传志将此融入到了联想怎样发展的战略讨论中，这样很自然就要谈到品牌业务与代理分销业务的差异性，以及基于这种差异性上的不同管理风格和经营模式，很自然地就要谈到合在一起会怎么样，分开会怎么样。　　到1999年，柳传志正式向郭为捅破窗户纸，说要将他分拆出去的时候，郭为也不觉得特别突然，因为这些事情原来都差不多讨论清楚了。　　公司在法律流程上的分拆要等到2001年才能完成，实际分拆却是在2000年春天开始的。其基本原则是

7、由杨元庆统帅全部联想品牌的业务，而将代理业务和系统集成归于郭为旗下。把一个拥有几十家分公司、几十项业务、一万名员工、20亿元资产、200亿元销售收入的庞大公司一分为二，谁都知道这不是一件容易的事，而且要冒极大风险。　　柳传志每天和几个元老商量，希望把副作用尽量减小，还召开了无数次执行委员会会议。但是他知道，那些最重要的问题通常不能在会议桌上讨论。杨元庆和郭为在公司的重大决策过程中一向都是重要人物，但这次不同，两人直接牵涉在利害之中，所以很难从容周正。　　兄弟分家是“一边倒”的局面。结果是由杨元庆继承大统，只将公司大约1

8、0%的财产、20%的员工、20%的业务和20%的销售收入分到郭为名下。郭为名下资产和员工比起杨元庆那一边少了很多，他并不在乎这个，让他伤心不已的是，他失去了“联想”这块招牌。　　当时，联想品牌的归属成了分拆过程中最棘手的问题。公司一分为二之后，主持自有品牌业务的杨元庆显然顺理成章地继承了公司名称、商标以及由此带来的价值40亿元的无