泰事达公司薪酬体系存在的问题与对策

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1、泰事达公司薪酬体系存在的问题与对策院系:班级：姓名:学号:泰事达公司薪酬体系存在的问题与对策一、公司现状江苏泰事达电气有限公司位于泰州经济开发区民营科技园，成立于2004年4月1日，是江苏省电力公司四大电器制造企业，主要从事技术含量高、产品附加值高、利润大的隔离开关、断路器、组合电器（GIS）、环网柜、交直流屏等产品的生产和经销。虽然企业的生产规模近年來在不断发展壮大，但公司薪酬制度却沿用了十多年，尽管个别岗位的薪酬水平进行过一些微调，但其基本思路和整体框架始终没有变动。大部分员工意见较大，工作积极性不高，团队凝聚力不强，所以公司的管理水平未能跟上发展的速度。二、泰事达公司薪酬体

2、系存在的问题1、薪酬结构和绩效评佔随意性大企业通过绩效评估，不仅作为薪酬考核的依据，述可以给员工提供苴工作反馈，使其扬长避短，不断改善工作绩效，努力提高工作能力与业务素质，有利于企业的经营与发展。然而，泰事达公司的薪酬分配不是按岗位价值、贡献、能力来分配的，不能与各部门和员工绩效挂钩，忽视了不同岗位技术要求、承担责任、心理素质耍求等的不同，也忽视了不同员工之间能力的差异，奖金耍么单纯地按产值乘以平均系数，要么按系数平均分配，职能部门尤其如此。2、发放标准不统一，人力资源部没有薪酬控制能力全公司在薪酬管理方面的“统分结合"应是在全公司统一的薪酬指导下，所属各个部门和各考绩单元自主“

3、分灶吃饭虽然各车间自主考核会造成一定的收入差距，但企业如果忽视整体薪酬政策的统一，造成同样的岗位、同样的活，在不同的考核制度下，薪酬差距过大时，有显失公平之感。3、核心人才缺乏核心激励泰事达公司现行的薪酬制度仍然采用传统的等级工资制度，岗位价值未得到体现，岗位Z间的井距未拉开，能力价值被忽视，使关键岗位价值、关键员工价值不能通过薪酬分配体现。不同岗位价值不同、同岗位不同员工能力不同、实际贡献不同，但分配时收入差距不大，基本上按平均分配，这从员工收入状况可见-斑。例如，每个档次仅仅相差150元左右。这样的薪酬结构对于高级技术工人来说影响了他们的积极性，很容易造成人才的流失。4、薪酬

4、水平低于当地市场水平，造成高层次人才短缺薪酬水平低于市场价位，造成高层次人才引不进、内部人才流失严重。普通生产一线员工薪酬价位1000〜1200元/月，低于镇江（2000元/月）、无锡（1600元/丿」）和南通地区（1400元/川）劳动力市场价位，但由于企业管理规范，依法办事，职工非经济薪酬比当地其它企业略好，尚能吸引、留住这部分普通职工，但高级技术员工流失率较高。高级管理人才（4000兀/月）、专业技术人才（3000元/月）薪酬水平低于外部市场薪酬水平（7000X1/月、6000元/月），不具有外部公平性和竞争性，造成企业想留的人留不住，想用的人招不來，想分流的人分流不岀去，导

5、致企业人力资源结构不合理，偏离了企业战略目标。三、泰事达公司薪酬体系的对策为了适应企业发展战略、经营目标的需耍，吸引、留住企业发展所需的高新技术人员、核心人才和关键人才，调动广大职工的积极性和创造性，在保持薪酬休系稳定性和连续性的基础上，针对现有薪酬休系屮存在的不足和问题，提岀重新设计企业薪酬体系的思路如下：1、工作分析工作分析又称职务分析、岗位分析，是指对某一特定的工作（岗位）做出工作职责、任务、内容等方面的明确规定，并确定完成这一工作所需要的条件和行为的过程。为了使泰事达公司新的薪酬体系客观公正，需要在岗位调查的基础上分析各个岗位的特点以及胜任该岗位所必需具备的知识、技能和经

6、验，确定了岗位存在的价值，岗位对人员素质的耍求，工作职责、工作内容、工作标准和工作环境等，并将企业所有的岗位分为管理类、营销类、专业技术类、操作类四大类，形成了规范、系统和具有实效性的岗位说明书。2、岗位评价岗位评价是在工作分析的基础之上，对职位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评价的主要方法有排序法、归类法、要索比较法、要索计点法。木文以要索计点法对泰事达公司设计薪酬结构。要素计点法的主要过程：选取关键性的一级评价要素和二级评价要素，对每个二级要素的不同等级进行界定，同时给各个等级赋予一定的分值，这个分值也称为“点数"，然后按照这些

7、关键的评价要素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。3、薪酬调查根据泰事达公司所处的地理位置和企业人才的主要流向，薪酬调查不仅要调查当地同行业企业的薪酬水平，述要调查周边地区同行业企业的薪酬水平。调查的渠道主要通过有关地区发布的工资指导价，当地人才市场薪酬行情，以及流到同行业的人员反馈的薪酬信息。由于市场调查不可能收集到所有企业的薪酬数据，所以根据此次薪酬调查的目的和调查金业的难易程度，本研究选择了镇江、无锡、南通的同行业企业的工资样木作为参考。4、薪酬分