战略选择：谁是我们的敌人

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1、战略选择：谁是我们的敌人“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”这是毛泽东在《中国社会各阶级的分析》开篇说的头一句话。毛泽东在1925年写就的这篇文章，直接为之后二十多年中国革命走“农村包围城市”的战略道路奠定了思想基础。辨清敌友，也是营销的首要问题，它决定了企业在相当长一段时期内应采取的战略，是确保定位“不领错路”的纲领所在。然而在传统营销的框架内，这一问题并未受到足够重视，以致营销短视症成为企业的通病。那么根据市场竞争态势，企业如何才能选择正确的战略以“攻击真正的敌人”，从而走上激情燃烧的胜利大道呢？二元法则与“3法则”1993

2、年，战略和营销大师阿尔•里斯和杰克•特劳特提出二元法则(从长远看，每个市场都会呈现只有两匹马竞赛的格局)，首次揭示了企业统治市场的基本法则。无独有偶,1996年,另一位世界级营销大师杰格迪什•谢斯(JagdishSheth)岀版了《3法则》一书，他提出的市场演进理论，被誉为“在全球竞争领域具有划时代意义的理论。”谢斯认为，几乎所有的成熟市场都具有一个相同的市场结构，即处于行业核心位置的只有三个最主要的企业，它们提供范围广泛的产品和服务，有效地控制了大多数细分市场。这些被称为“提供全线产品的通才型企业”，和它们近距离格斗是极其困难的，但它们也为一些规模较小

3、、市场范围较窄的“专家型企业”留出了空间。而许多中等规模的公司则陷入了壕沟中，即大型通才型企业和专家型企业的中间地4+h帀。通常一个行业的三巨头控制了70%〜90%的市场，而专家型企业通过吸引一小群具有特别需求的顾客，各自拥有1%〜5%的市场份额。但从本质上说，成功的专家型企业是其细分市场上的独家垄断者，它们控制着其细分市场80%〜90%的市场份额。那些掉进壕沟的企业财务状况都很糟糕，它们或者是因为太弱小不能成为通才型企业，或者是因为太大不能成为精力集中、以毛利润为导向的专家型企业。也就是说，在这个壕沟中，有规模过小的通才型企业和规模过大的细分市场专家型

4、企业，它们都不可能长期生存下去。谢斯认为，行业形成三巨头的重要原因在于，一般来说，顾客在购买之前最多考虑三个选择。这些选择构成了所谓的消费者“唤醒组”(evokedset),或者叫“考虑组"(considerationset)o实际上，它就是一个典型的购买者所考虑的简短的选项列表。同样，在组织购买行为领域，即面向企业或其他组织机构进行营销的市场上，顾客通常至多考虑三个供应商。交易成本随着选项的增多而升高，所以通过竞争获得最大价值的最有效率的数量是“3”。当然，在个人保健和消费者服务行业，大规模的行业重组不会发生。比如美容店、理发店之类，这些行业的特征是个

5、性化关注和密集的手工劳动。同样，在专业服务领域也不适用“3法则”，如律师事务所、会计师事务所、咨询公司和广告公司等，尽管这些行业有一些大型公司存在。第三名的壕沟二元法则与“3法则”似乎有着很大的矛盾，实际上，二者在本质上是完全一致的。二元竞争是更稳定的结构。相对来说，第三名是个安全度不够高的位置，第三名企业离壕沟较近。谢斯指出，当出现以下情况时，第三名以及任何一家期望成为通才型企业的企业通常会被推入壕沟：其一，如果市场领导者拥有50%〜70%的市场份额，那么第三名通才型企业就没有生存的空间。如波音与空中客车在全球市场展开激烈竞争，第三名麦道公司最终被波音

6、兼并。其二，如果经济不景气、市场增长速度放缓甚至出现负增长，那么第一名和第二名之间的战争通常会从排名第三的企业手中抢夺市场份额。如可口可乐和百事可乐竞争，把皇冠可乐赶到了壕沟里。第1页第2页第3页第4页第5页