经理人领导力提升培训PPT课件

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1、经理人的领导力提升1引子案例：刘力经理的当官情结困惑刘力是某一软件公司的一名软件工程师，工作已有两年多，业绩突出，刘力性情比较内向，和同事关系很好。随着公司的迅速发展，刘力被委任为软件研发部副经理，上任刚三个月，就面临一大堆问题：l以前关系不错的同事，突然有意与他疏远，似乎有很多想法不愿与刘力沟通。l下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效的集中起来。l刘力逐渐有了失落感，他很担心自己由于工作忙，而导致专业技术的落后，对管理有了厌倦感，经常想还是做个研发工程师好l事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作总也做不完。2引子游戏：齐放竹竿游戏领导能力？3如何做一名合格的领导者自我管理技能角色

2、认知时间管理组织管理技能目标管理绩效管理团队管理计划管理建立协作精神及有效的工作网络解决问题年终绩效评估激励培训监控/追踪员工职业生涯规划管理沟通4主讲内容第一章.领导及领导力的一般原理第二章.领导管理沟通的方法与功效第三章.领导工作的基本原则及思维方法第四章.领导团队建设的重点—团队协作精神5第一章领导及领导力的一般原理6一.领导的释义1.领导的概念名词解释：领导=领导者国家主席，乡镇书记动词解释：领导者带领被领导者向前进，以达到某种目标西方社会学家：尼克松：诡计多端/阴险狡猾对领袖人物政治家很重要布什：我国过去：72.定义：领导是指个人或人的集体，通过有效沟通等方式，带领和引导另外一些

3、人或人的集体去实现某些特定目标的关系和过程。3.相关描述：8二、领导的构成要素及领导效能1、有效领导的构成要素权力；对人要有基本的理解；领导者作风及其所营造的组织气氛。92、领导效能的支柱模型领导效能健全组织制度权力领导者素质威信10三.领导权力与领导能力1.领导权力是领导者凭借职务所获得的实施领导活动的支配力。2.3.领导能力：领导者通过有效沟通，得到群众拥护来完成某种组织使命的能力。案例：11案例：冯经理的故事冯先生是隆利集团北京分公司的经理。早9：00，冯先生坐在办公桌后宽大的班椅上，浏览了一下备忘录。电话铃响了起来，是总部来电要求派一名代表参与集团新产品上市前营销策划的准备工作。他

4、放下电话，在备忘录上记下来，脑中迅速闪过分公司的几个人，觉得真是很困难，一是工作太忙，抽不出人，再说，做这种工作好象也没合适的。人的问题，正是冯先生最伤脑筋的事。两年以前，受总部之委派，冯先生带三名助手来北京拓展市场，当时从北京招聘了20名销售代表，那些销售代表技术水平、销售能力、性格、年龄、经验等各不相同。直到今天，销售代表是30多名，最早招聘的有不少已经离开，还有8个是当初招聘的。可是，这些老业务员总是“疲”得很，好象什么事都漫不经心，满不在乎，总提不起劲，按说公司待遇并不低……还有新业务员。想起新业务员，突然记起马军那张令人头疼的单子所面临的回款障碍，气就不打一处来。这个马军，到公司

5、四个月了，出了好几次错，这次最大。哼！冯先生气冲冲地把马军叫到办公室，训斥了他一通，又交待给他点事，然后让马军垂丧气地出去了。他的气好容易消了一点。12他握着手，心中泛起一股自豪的成就感，自己刚29岁，是集团公司唯一30岁以下的分公司总经理。自己个头高大，将军肚也显出来了，自感颇有大将风度和领导风范。人的问题……伤脑筋。老业务员吧，“疲”得很，新业务员吧，好象还都很怕他，觉得他这人不好接近，不好相处。也许他们是对的，自己还真有点权力欲？什么事都愿意让别人请示一下，否则好象觉得公司要失控了，搞得自己疲惫不堪，唉，下属也不得力。就是刘大力吧，提拔为销售主管已三个月了，他是那种埋头苦干的好业务员

6、，业绩突出，做主管后，业绩反而下降了，其他业务员的情况他也不怎么过问，刚才冯先生出去看见他坐在那里正一张张的翻定单，很仔细很认真，总觉得他管不起来，为这事，冯先生很着急，刘大力也很苦恼……小组讨论：13四.领导类型1•集权型2•参与型3•宽容型4•权变型141.集权型决策完全由领导者作出，下属职工不参与，领导者发布详细指令，明确规定下属做什么，怎么做。•命令型：•说服型：被领导者对工作知其然，也知其所以然153.宽容型领导者向下属职工高度授权，让他们自行决定工作中何时、何处和怎么办的问题。•放手型：领导在向下属职工授权时，还同时规定他们工作的目标方向，以至完成任务的大致要求和期限，并在工作

7、过程中进行适当的监督。•放任型：164.权变型1）、领导方式权变理论S=f(L,F,E)领导方式=f(领导者特征,追随者特征,环境)领导者特征：追随者特征：环境：领导职位、任务性质、上下级关系17五.现代企业领导者的总体素质要求1.品德端正西方：智力比知识更重要，素质比智力更重要江泽民：三个代表西方职业经理人事业心：事业心和责任感案例：日本人建水塔182.知识和经验丰富—扎实的哲学/政治理论基础—娴熟的管理专业知识—广博