后备梯队建设方案

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1、后备梯队建设方案1.0总则1・1目的完善公司的人才培养机制，为实现公司战略发展提供智力资本支持。1・2原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进岀”的方式进行循环培养。1.3职责职能部门和物管处：负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施；人力资源部：负责后备梯队培养规划、甄选标准和程序的制定、梯队成员的确定和培养计划的统筹安排实施。评审小组：关键岗位继任者评审小组rti人力资源部、各专业技术管理委员会组成；后备干部评审小组由总经理班子成员、人力资源部组成。负责后备梯队人员的甄选及后备梯队人员的考核。1.4适用范围公司各部门、物管处2.0关

2、键岗位继任者和后备干部的甄选2.1甄选条件2.1.1知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众2.1.2关键资质：绩效考评在其考评单位中排序为B以上2.1.3综合索质和潜质性格特征、职业倾向、综合能力等符合后备岗位的要求且自愿参加甄选2.2后备干部甄选（附表一、二）后备干部主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些管理岗位的具有培养潜质的人才。后备干部由各部处根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定，根据公司目前实际情况，后备经理（主任）为6人，后备主管为10人。2.4后备干部甄选程序3

3、.0后备干部的培训3.1在职辅导各部处每年年初都应当制订后备十部在职辅导计划，每位后备干部的直接上级自动成为其培养引导人。2.1.1内部轮岗a.内部轮岗即岗位轮换制，适用于后备经理（主任）梯队成员。一般在本部处内进行，每个岗位的轮岗时间不得少于1个月。通过岗位横向调动，工作内容丰富化，促进对各个岗位工作流程的熟悉，增强工作中的协调性。b.轮岗分为部处内部轮岗和跨部处轮岗，目前可暂时先实施部处内部轮岗，待以后条件成熟时再实施跨部处轮岗。员工轮岗完毕，应该向人力资源部提交轮岗报告以备案。C.审批程序后备主管：员工所在部处审批——人力资源部门审核和备案后备经理（主任）：部处提

4、案——人力资源部审核——分管领导批准2.1.2后备岗位见习a.适用于后备主管与内部轮岗结束后的后备经理（主任），以增强对其后备岗位的认识和了解，提升其综合素质和能力。b.见习人员以学习、调研、议政为职责，参与见习部处具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，见习人员应参加所在见习部处的有关会议，并承担相关工作任务，在业务上接受见习部处领导的管理。c.见习周期由派出部处与见习部处协商确定，原则上半年内累计不能低于15天小时。后备主管的见习可在本部门/物管处内进行，后备经理（主任）可采取跨部处形式进行。d.见习人员的见习工作计划由其培养引导人与其商定，

5、并纳入该部处工作计划，接受见习部处负责人的考核。同时，见习人员的工作计划应报人力资源部备案。e.人员管理①人事关系：见习人员人事关系仍然隶属于派出部处。②审批程序：各部处提案，人力资源部审核，后备经理（主任）的见习计划需分管领导审批）③接收见习人员的部处应当为见习人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排其的工作。2.1.3后备干部可以助理或秘书的身份参加公司相应的各级会议，增强实战性，培养分析解决问题的能力。1.2在职培训后备干部每年必须接收8次以上正式培训才有资格晋升（以人力资源部统计数据为准）。3.2.1培训课程（附表三）a.授课方式以互动的经验分享、案例分析为

6、主，可到项目现场实地进行，以突出实战性。b.每季度人力资源部依据项目实际案例或公司重点专项工作内容组织1个课题，后备干部分组进行研讨，如二季度可定为“经营创收”，三季度为“员工关怀”1.2.2沙盘推演a.经过甄别选拔后产生的后备干部可分为2组（名称暂未确定）：后备干部分为：A与B两组（混合分组），由职能部门负责人（1—2名）担任导师指导小组成员。每组确定组长1名，负责团队协调工作，并组织小组成员对每季度的主题进行研讨。（课题另行确定）b.以“提升领导力”为主题。通过分组对抗考验后备干部的沟通技巧，测试后备干部的团队协作能力，培养后备干部的自主意识。C.沙盘推演由公司领导

7、组成评判小组，依据各小组在演练过程中的表现进行点评与评分。2.0考核与评价4.1考评方式根据考评时间和内容，后备梯队成员的考评分为3种：EI常考评、主题研讨测评及综合考核。4.1.1日常考评日常考评每季度进行一次，由梯队成员直接上级完成，考核办法及内容与公司季度KPI考核相同，考评结果报人力资源部备案存档。4.1.2主题研讨测评主题研讨测评工作市人力资源部完成。依据在每季度进行的沙盘推演中梯队成员的综合表现进行评估，着重考察后备干部的判断和决策能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力，每季度进行一次，考评结果报后备干部的分管领导并存档。