标杆管理经典案例---全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法分析

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1、1标杆管理理念与方法2知识改变命运，学习造就未来31、标杆管理的内涵与外延2、标杆模仿与标杆突破3、标杆选择与对标要点4、标杆管理流程与实施5、全面标杆管理与企业创标文化讲座要点：4一、标杆管理的内涵与外延5木桶原理与标杆管理根据设计功能要求补齐短板标杆管理（Benchmarking），又称对标管理，基准营销。培训管理生产营销采购财务技术（0）为什么要实施标杆管理6没有科学的标准哪有规范、精细的管理？怎么能有效的确定目标与绩效？专业化系统化数据化标准化标杆管理做专做强全面成体系科学可量化合理易实施明确正确准确精确各类管理工具实施的条件7你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不

2、可能控制它、管理它！一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！——卡尔马克思哪些工作需要改善？为什么别人做得好的地方我们却做不好？我们要学习什么？怎样学习——和谁对标？哪些项目需要标杆管理？8竞争性分析产品性能售后服务服务质量成本产品特点产品技术内部质量广告市场分额资产回报率客户满意度销售价格可靠性市场份额的增长产品线的广度产品周期时间过去目前未来低绩效高负差距正差距竞争对手该项目本标杆项目核心竞争力ABCD新产品开发订单管理运输成本售后服务质量正差距负差距业内最佳无差距任何环节模块都可以对标？9学会发现问题发现不符合理念的问题不符合战略不符合标准不符合规范（举例：德国

3、人钉钉子）发现断层问题（流程不足）发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是对标管理的第一能力标杆管理就是要求不断地从细节着手解决问题墨菲定律与扁鹊10确定主要改善方向客户满意标杆？激励机制标杆？配送流程标杆？服务改造提升标杆？改进机会数量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期/长期影响对品牌美誉度的影响。。。问题我们有没有了解客户需求？我们的服务问题是否与支持体系有关？管理方式是否过时？运营流程是否损耗过大？是什么让客户对我们不满意？我们哪方面浪费过大？最近我们哪方面失利于竞争对手？今后我们会在哪方面落后？。。。。。。11标杆管理工作流程我们他们关键成功因素促进因素1

4、.对什么?2.我们是如何做的？3.谁是最好的？4.他们是如何做的？内部数据收集外部数据收集数据分析第一阶段确认关键成功因素及对哪个流程进行标杆管理第三阶段选择要学习的目标企业第二阶段调查公司内部工作流程第四阶段分析目标对象的具体做法第五阶段差距分析提出建议提出计划计划实施与监控12进持续创新改分析差距标参照标杆对相对比较13标杆管理类型企业内部同业之间全球标杆识别内部最好的业务部门或人员及时推广并形成共同向上的氛围寻求相似流程最佳实践中的要素对照比较获得具体标杆学习内容在同业或合作伙伴中找优秀企业确定差距制定追赶策略超越对方实施策略：实施标杆管理是一种策略组合，不是单一形式标杆对象：内

5、部标杆、行业标杆、全球（行业外）标杆1415161718谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教案例34719谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教美国施乐公司高级管理人员席尔克说：“多参观比较，你就更能接受其它公司比你强的事实。没有一家公司是万能的，但如果你学习了全世界所有公司最好的一面，那你也会变成最棒的公司。”席尔克之道，正是当今西方盛行的一种营销新观念，称之为基准营销，或称标杆管理。简言之，就是谨慎拟定你的学习计划，向赢家求教。20标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初，由施乐公司首开标杆管理先河。标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。

6、标杆管理的起源21七十年代末美国日本经济的崛起佳能、NEC施乐的市场份额从82%下降到35%美国施乐公司22不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。美国施乐公司对标总体思路23施乐标杆管理的方法步骤如下：1、找出问题所在2、选择能替你解决问题的公司3、做好事前准备4、出门拜访5、拜访后简要汇报6、化学习为行动7、将所学传遍全公司8、以成绩向老师证明9、重复循环241、找出问题所在仔细想想你是输在哪里。福特汽车于1980年派研究小组遍访美国

7、国内福特和日本车的经销商，并且比较在保证期间买主送修或索赔的纪录。他们发现日本车的索赔率远较福特车为低，这是福特小组访问所得的第一印象，也使福特面临日本进口车在美销售激增的压力，不得不自我检讨。你还应该检讨在以下各方面是否落后太多，你是否与各层脱节等。在解决这些问题时，你可以从和其它公司的谈话中获益良多。如果你发现你的制造成本过高，但却不知原因何在时，就必须检查生产线上的每一环节，并与其它同业比较。25什么是问题？「问题」是产生令我们“头痛的”