[精品]柔性管理

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1、日本本田汽车公司是世界上最大的汽车、摩托车制造厂家之一。本田在摩托车界有世界“摩托之王，，的美誉。汽车产量和规模名列世界十大汽车厂家。本田是一个跨国集团，产品除汽车、托车外，还有发电机.农机。本田把员工的智慧视为公司最宝贵的财富，想方设法地发挥人才资源的创造才能,不遗余力地开发员工的潜能。本田实施“柔性”管理方式，给员工充分的自由，构建了相对宽松的人际环境。“柔性”管理的主要内容是:对职位职责不做明确规定。公司对员工从未提供明确的职位说明书，从未硬性规定员工应该“做什么匕应该“怎么做”。他们认为职位说明书会对员工造成过多限制，尤其限制员工创造性的发挥。在没有职位说明书的环境里，员

2、工将拥有无限的发展空间。部门经理的任务只是提供一种组织结构及必要的管理方向，鼓励员工把事情做好，鼓励员工大胆创新，旨在最大限度地发挥员工的才智，最大限度地发掘员工的潜能。部门经理及主管从不干涉员工的行动，而是在一旁协助员工工作，鼓励员工想出最有效率的工作方式，并设法完成任务。实行“既往不咎”的政策。不论是从学校毕业后直接进入公司的，还是从其它企业退职进入公司的，凡成为本田正式员工之日起，关于学历、经历等档案材料一律被勾销。这样做的目的是为了让员工消除顾虑，不必为过去的事情“背包袱”，可以在公司内更好地发挥自己的聪明才智和业务专长。重用个性鲜明的人才。本田在强调团队精神的同时，也重

3、用个性鲜明的人才。他们认为：“没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品。”因此，本田不乏性格怪异的人才，他们或奇思异想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。经验证明，个性鲜明的人才往往最具有创造力。在美国获汽车设计大奖赛中获奖的本田新车型，大多是由被称作“怪才”的人创造设计的。平等待人，志在创新。本田主张员工平等，致力于营造一个人人平等的环境。进入公司后，无论是高层管理人员还是一般员工均称作“先生”，而不是以职务相称。在本田所有的经理主管、员工都一视同仁，不仅穿着同样的制服，在相同的地方用餐，拥有相同的车位，甚至有相同的权利提出自己的看法与建议。工程师和管理人员不仅和生产工人同

4、桌吃饭，而且整天和工人们在生产线一起工作。在本田所有人都在一个没有间隔的大办公室里办公，办公桌彼此相邻,丝毫没有等级差异。公司董事也不设个人单独的办公室，同样采取“董事同室办公，，的方法，既稀释了等级观念，又加强了相互联系。本田研究所形式上虽分为设计室、试制室等部门，但是室长级人员都是具体工作人员而非专职管理干部。“混血主义，，的人事制度。本田明确规定凡在公司担任领导职务的人员亲属一律不得进入公司工作，从根本上铲除了封建的“裙带关系，，的滋生，保持了公司旺盛的创造力。公司还规定，高层管理人员到50岁就要为后来的年轻人让位，既保持了公司决策层的年富力强，又为年轻职员最大限度地创造了

5、发展的机会。实施“柔性，，管理不仅为公司创造了可观的效益，而且使员工有了归属感、认同感和自豪感，真正爱上了公司。本田的员工流动率仅为2%,远远低于其它汽车工业公司的平均水平。