浅谈中小企业，人力资源怎样用人

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1、浅谈中小企业，人力资源怎样用人人力资源是带动企业组织生存发展的命脉，中小企业也不例外。公司最高主管最垂要的职责就是建造优质的人力团队，以实现企业的远景及冃标。如何建造优质的人力团队，以实现企业的远景及目标。建造优质的人力团队，町从选才、超才和育才渐次入手。1、选才——在遴选组织成员时，适才可能比英才重要。台湾企管专家邱义城认为，所谓适才，就是不论智慧、经验、才能、性格和专业能力，都能胜任其所担任的T作的人，更重要的是组织能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与

2、人合作，至于是否是最聪明的反倒是其次。精明的中小企业高层管理者，应当认识到，员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要，因为人才适得其所才会为企业建立竞争优势。2、留才——选对的人才，要让他们死心塌地为公司努力。选对的人才进入企业，仅是建造团队的第一步，真正的挑战应是如何使这些人不受外界的诱惑，而死心塌地为公司的H标去投入、去努力。下列是解决这一问题的良方：A工资的保障。如果工作努力贡献突出，公司能保障其合理正常的待遇，而几伴随着公司效益的增长，员工的工资也能水涨船鬲。B工作成就感。如工作丰

3、富化、工作前瞻性及提升自己的机会。C事业发展机会。随着公司的成长，员工的贡献增多，公司或提供公平合理的职位升迁，或是提供创造新事业的机会，这是每一成员继续效力于公司的一个重要保证。3、育才一一人才的训练及发展组织对训练及发展投入应该落到实处，最高管理者应认识到人力发展对现有生产力及竞争力都有其重要性，如何建立团队学习型的组织及领导者教授型的组织，都是其中的重点工作。学习型组织对企业创新能力及弹性有很重大的影响，而教授型的组织，能为企业创造出更多成功的领导阶层，并透过人力资源的发展建立共识及共同的

4、价值观，成为系统性思考的优秀团队。创造令人才心情舒畅的工作环境如果金业的焦点集屮在员工身上，员工的焦点自然就会集＞1'在服务顾客上面，有快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务。因此，何不努力创造一个令员工乐在工作的环境？A工作场所中的快乐，是提供优质服务的关键，绝不可因为是中小企业就对此疏忽。持续创造一个环境，让员工能把忧虑的事情留给公司去处理，这样他们才能专心服务于公司。早在50年前，航运巨子卢作孚就提出过“公司的问题员工解决，员工的问题公司解决。’‘B和所有阶层的员T都有所接触。愈多消息来源

5、，老板就愈能知道公司到底发牛什么事，如此，员工的士气才会跟着提升。C让公司融入员工的生活形态当中，而不是只扮演工作场所的角色。公司对员工的影响不只是在职业生涯上，也同样影响员工的私生活。做决策时要让员工有参与感，让他们觉得H己也是拥有公司的一分子。D测量工作场所的快乐程度，是不nJ或缺的。有三种有效的方法：一是要求员工把公司对他们的意义画出来；二是和中层主管交谈以了解各部门的丄气；三是组成焦点小组定期测试士气。离职面谈，了解员工心态人员流动固然是企业新陈代谢的现彖，但是，过高的流动率与过低的流动

6、率，都是人力资源管理与发展上的问题。雇用一名新员工，当然耍经过一关又一关的笔试与口试，最后决定雇用。但是，任用一段时间之后，有些人就会萌生去意，造成人员流动。主管必须在员工离职前举行而谈，以充分掌握及了解员工离职的原因，以此了解员工流动的理由，甚至发掘员工流动的真止原因。所以，离职前面谈是一种很好的员工调查。•般而言，离职前而谈有下列的好处:由于员工即将离职，心理上的防御行为鮫少，鼓励他多多发表离职前对公司的观感，探讨离职的原因。很多员工都怀抱怨恨心情而离职，找出原因，以消除彼此的误解，并可发掘

7、公司内部应兴应革的事项。诚心请教离职员工发表有关部门内的弊病，离职员工以第三者的立场來发表真实的建议，给企业主管提供客观的思考方向。了解离职者即将就任的新职，了解到底是什么因素吸引了他。中小企业用人之道：一、超价值用人。笔者曾接触过一家中原地区的连锁超市公司的老总。该老总文化水平不高，从代理商起步后进入连锁超市行业。随着国际大型卖场纷纷进入中原地区各人中型城市，行业的竞争异常激烈。许多中小型连锁超市纷纷倒闭。而这家连锁超市公司却一点呈高速发展。年销售额在行业内名列询茅。笔者问该公司老总其中的诀窍

8、。该老总说：我公司所有的员工的工资都比其他公司高。就连超市营业员的工资普遍比同城其他超市营业员的工资高20%以上。我赚一块钱，把八毛钱分给员工，所以所有员T都拼命做事。生意当然都比其他超市要好。正如该老总所言，该公司小层以上的领导都有房有车。笔者非常佩服该老总的气度和眼光。企业老板们大多习惯按质论价，最好是低价值地用人。员T给企业带來多少价值，就给多少薪水。这其实也没错。在商品社会，劳动力也是商晶。行业内普遍就这个薪资标准，为什么要口口多花冤枉钱了？但反过來，员工又怎么想？企业给多少钱，我就出多