汽车零部件改善物流案例分享

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1、汽车零部件制造的物流“困境”和WMS系统未来能够赢得市场的，必然是能够充分利用捕捉到的客户、产品和设备数据，提高创新能力，让客户满意，并能更快地带来更多好产品和服务的制造商。很多汽车主机厂的管理者都清楚，汽车制造业之中最难搞的物流便是关于零部件的物流，因为汽车零部件具有种类庞杂、包装不规则、分布区域广、涉及行业面宽、产品生命周期短等特点，导致其物流运输成本居高不下。以某汽车品牌的H生产基地（公司）为例，该生产基地主要生产FC-1FC-2SL-1X三款车型，整车所需零部件高达1800种，由遍布全国的200多

2、家供应商供货。该基地所有的汽车零部件物流成本占据了其整车销售价格的7%甚至更多，这是一个非常高的数字。所以，如何才能优化汽车零部件的物流管理模式，进一步降低物流成本，是摆在H公司和其它汽车主机厂面前的现实问题。现行零部件物流模式的“困境”H公司的零部件物流运作模式属于物流业中比较典型的一种，即非整合模式，由主机厂与零部件供应商签订仓储协议，把物流成本、质量保证、和缺货风险转嫁给供应商承担。供应商在满足及时、准确地供应零部件的同时，还需保证零部件的质量标准，而作为主机厂不干涉零部件的具体物流过程。看上去，供应商

3、所主导的非整合物流模式好像有“外包”的方便之处，但是在实际运作中存在很明显的问题，就是导致H公司对零部件物流的成本控制力弱，与供应商缺乏物流合作沟通，不能准确把握其具体成本，使主机厂陷入了一种“窘迫境地”，非常被动。此外，还有一个更为重要的因素，此种模式下运营的零部件供应商缺乏团结合作的概念，也势必导致整体物流成本过高。在这种“困境”下，零部件物流的成本上升主要包含以下几个方面：物流成本无法确定由于供应商提供的零部件最终成交价不仅包含了零部件本身的价值，也包含了物流过程成本，所以主机厂会因为和零部件供应商之间

4、的各种信息对不上，而导致主机厂无法确认物流运作的实际投入，只能根据目前市场的一个基本情况来确定，那么H公司零部件的价格谈判会因为物流成本不真实而处于不利位置。在这种情况下，供应商理所当然会选择报价低的物流服务商以获得更大的利益，这样就会导致零部件运输质量得不到保证，笔者将这种现象称为“劣币驱逐良币”。很明显，这种“困境”下，H公司既要承担高价格的零部件供应，同时也要为没有效率的零部件物流投入成本，最终导致物流运作成本升高。此外，由于供应商可以自由选择自己的物流服务商，导致整个主机厂物流缺乏系统性的管理与规范，

5、“循环取货模式”、“零部件交叉转运”等一系列好的物流运作模式无法推进。异常现象频繁H公司常常出现零部件日到货计划的制定和执行存在异常，导致其生产物流部调度员常常临时解决，因为没有无系统解决方案而手忙脚乱，时间长形成惯性，将异常现象当做常事并逐步接受，存在相当的供应保障风险。通过分析，物流运作异常基本有以下三种情况：1）基础数据存在差异、不同步基础数据存在差异主要是由于各部门间所掌握的数据不一致，信息不能统一及共享，致使生产所需的物料在使用、购置、消耗等过程中出现差异，即与实际生产需求有出入现象。例如，当生产制

6、造车间和物流规划部所掌握的零件需求、工艺路线等数据不一致时，那么物流规划部所采购的此种零部件的采购定额会与实际领用定额冲突。对于该类问题的出现，原因主要归纳为各类信息在修订、传递、保存过程中出现偏差和失真等一系列问题。2）生产与物流间的协调问题生产线需求与物流供应保障的协调主要是指在生产过程中出现物料数量差异(报废、质量不符等)，导致生产线领取物料数量超过BOM（物流清单）标准，而与此同时，没有体系可以实时反馈生产线的异常状况，也会导致物流调度员无法及时调整调货计划而影响最终的生产供应。通过分析生产与物流件的

7、协调情况，H公司意识到主要原因是物流调度管理同生产车间缺少一个有效的信息反馈平台和异常沟通解决通道，从而导致生产与调度间的差异。3）供应商与主机厂间的协调问题供应商与主机厂之间需要协调的问题主要包含零部件供应商因为各种内、外因素产生的异常，导致零部件无法按期到达。主要原因例如供应商生产停线、物流交通阻碍等。此时，物流调度与采购会紧急从其他供应商处调货，提高生产供应的柔性管理，不过这只是临时措施，不是非常好把控，如果没有相关顶案，主机厂只能坐以待毙。 信息技术支撑不足由于H公司信息化建设的限制，信息技术各个模块

8、的技术管理跟不上，这直接导致H公司的零部件物流运作没有得到有效的信息技术支撑，各项工作仍然停留在手工管理的阶段，例如各类电子表格，月度需求计划、日调货计划等物流管理表格、信息的编制和执行完全依靠相关管理人员的经验与应变能力，没有信息技术的支撑，没有具体量化的标准，而且随机性大。在目前的形式下，零部件物流不能很好地将信息进行整合，很难保证其高效有序和可持续地的运作。自营仓库管理不善H公司为了满足现有生