团队建设专题报告

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1、跨国公司如何看待团队建设?无论是在通用电气.惠普.沔门子还是在摩托罗拉，人们都会发现团队方式正成为其主要运作模式。国际著名跨国公司到各大学招人时，也早已把考察待聘人员的团队意识列入一项主要内容。可是20多年前，当沃尔沃、丰川等跨国公司把团队模式引入到它们的生产过程屮时，曾引起一时的轰动，因为当时还属是标新立界的管理方式，可是今天高效团队在数T•家跨国公司内无处不在。团队高效的缘山团队精神何以如此盛行？为何那么多的著名公司在自己的企业文化屮都强调团队合作呢？我们不妨冋过头来看看跨国公司先前的传统管理模式。波音公司的传统

2、做法与我国许多企业现行的做法很相似：首先由设计人员提出方案，然厉由生产人员付诸加工，产品出來厉让顾客和销售人员提供反馈意见……在整个过程中，项II的改进工作犹如在滚雪球，因此生产尚未开始，成本已经很高了，更不用说产品在使用中给客户造成的损失。在一个全球化的竞争环境中，技术与市场的变化Z快远远超过了以往。跨国企业而临的挑战是复朵多变的，若想能对外部环境的变化及时作出反应和调整，就必须一改传统的等级式管理，实施原则式管理，使组织结构扁平化。团队可以把以前按顺序而乂前后脱节的丁作放在一起进行。团队可以随时组建，一旦完成工作

3、，便可随时解散。它所完成的工作是用其他方法无法完成的。可以说，不管是从事新产品研发，还是改进工艺流程，团队均町把多种优势、技能和知识揉合在一起。同时，它还给我们一种重要启示：每个人都有一定的创造性，在合适的时候让他们的智慧共同闪光，将迸发出无穷的力量。成功的团队目标明确，经常和高层经理保持良好的沟通，并接近高层经理的指标，它的业绩H标植根于企业的战略与远景。团队需要了解金业远景及其与口己团队目标的关系，也需要激励与鞭策。如果没有这些措施作为动力，团队组织只会流于形式，业绩平庸的团队存在是亳无意义的。因此可以说，团队的

4、领导者将起到至关重要的作用。高效团队不宜的三种模式在一•个团队中，成员Z间在不断地进行着互动和交流，从而对他们创造业绩的能力产生巨人影响。在一个高效团队中，不同的成员发挥着不同的作用：发起者指出方向,追随者实施完成,反对者进行纠正,旁观者则提出全面看法。有的团队效率不高正是由于这4种角色没有均衡地发挥作用。严重影响团队提高业绩的常见基本行为模式冇以下3种。1.对立冲突型在这种团队中，冇人发起提议，便冇人提出反对意见。团队协调难以进行，双方各执己见，互不相让。其他人没冇附合意见，也提不出新的建议，从而无法消除分歧,团队

5、因无法形成解决方案而导致受挫。对立型团队的领导可以试着去做旁观者,对双方的观点不予置评，只是向大家指出团队目前的处境和面临的问题，并将这种对立状态变成合作机会。“我们不妨先看看对立的懣见中有什么合理的东四，然后再看看能否达成-•致蔦或者表示：“假若提不出改进的建议,咱们最好不要反对人家的意见2・礼貌附和型在这种模式中，-人提出建议，其他人出丁•礼貌去附和•这篁群体思维'‘的特点：礼貌.理智，儿乎亳无争议或顶撞，但心里却是另有想法，并不真正地认同。因此应制定规范，不仅允许存在“忠诚的反对J而且耍使这种反対有益于工作。授

6、后，对导致礼貌附和结构的团队人员和业务结构进行重组。3.隐形反对型它与礼貌附和模式表面上和似，即冇人发出提议后，人家当面是附和，背后是持怀疑态度。团队成员Z间从未真正达成共识，实施的结果再好也是冇缺憾的。隐形反对的现彖发生时，团队领导应帮助团队成员认清这种隐形反对的爭实及其对团队绩效的影响。应制定观则，鼓励大家畅所欲言，提醒团队成员奠定规则：％育不要忘记我们的信条，对每个重大决定，我们都要找出至少两种完全不同的解决方案。谁能再提出一个？管理。协作小组（团队）仁20年前，当沃尔沃、丰111等公司把团队引入它们的生产过程

7、中时，曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没冇几家公司这样做。现在，情况截然不同了，不采用团队方式的企业叮以成为新闻热点了。团队如此盛行，原因何在？事实表明.如果菜种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么山团队來做通常效果比个人好。团队是组织捉高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用屣员的才能。管理人员发现，在多变的环境屮，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是：可以快速地组合、重组、解散。2、波音公司在777项H上作岀的努力，证明了因队概念在现实中的授新应用。波音公司采用的是多

8、功能型团队，这种团队由來H同一等级、不同工作领域的员工组成，他们來到一起的目的是完成一项任务。多功能团队是-•种有效的方式，它能使组织内（甚至组织Z间）不同领域员工Z间交换信息，激发卿的观点，解决而临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能团队的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗人量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的T作任务。