国美盈利模式分析

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1、国美的盈利模式分析对于零售业来说其短期现金流量大，但利润较薄；而房地产需要长期沉淀资金，但一旦激活销售则可能立即获得较高利润。国美在上市前的利润暴涨现象，非常有可能是从房地产上得来的。既然房地产有如此高的凹报率，国美却还坚持经营国美电器并且还要靠地产填补电器零售方而的损失，看起来是亏损的事情其实这正是黄光裕资本运作的高明之处。电器零售业可以从供货商处获取巨大的现金流，这些现金流正是投资房地产方面所必需的。用地产高额回报的一部分添补电器零售的损失，但同时又用电器零售业的巨大现金流辅助其扩张，从而获取更多的现金流投资到房地产。如此循环往复，获取巨额利润O国美电器2004-

2、2011净利润率年份收入（百万）净利润率200491653・85%2005179594.33%2006247293.81%2007424782.75%2008458892.30%2009426683.30%2010509103.81%2011598213.01%损益表摘要和分析人民币百万20102011变化％收入50,91059,82117.5%綜合毛利润9,36010,85916.0%经营利润2,7062,323(14.1)%税前利润2,5102,475(1.4)%母公司拥有者应占溢利1,9621,840(6.2)%基本每股盈利(人民币分)12.710.9(14.2

3、)%摊薄后每股盈利(人民币分)12.010.9(9.2)%综合毛利率18.4%佃.2%(20)个基点经营利润率5.3%3.9%(140)个基点(归厲母公司拥有者)净利润率<59%(80)个基点6曲能否与供应商实现和谐共赢，将成为家电连锁企业竞争的关键因素在度过与永乐的整合期之后，国美称霸的底气愈发充足。“未来5年内，国美的年销售额计划达到2500亿元；10年内将成为全球最大的家电连锁企业。”国美实现这一战略目标的关键，是其如何通过供应链获利，打破以收取“进场费”为主的盈利模式。5月11日，国美新募集资金65.5亿港元。国美电器总裁陈晓明确表示：这笔资金将用于改善与供应

4、商关系、开设新店、建立物流基地和建设ERP系统等四个方面。而在此Z前，国美集团董事局主席黄光裕也多次强调：零供厂商需要联合起来，通过信息化对接提升供应链效率，以及在物流基地和产品开发等方面深度合作，共同创造产业链的利润空间。在黄光裕和陈晓的言词中，两人始终强调与供应商关系和供应链的重要性。这对于国美CIO于奋飞而言，他眼下最重要的任务，就是推进国美与供应商间的信息化对接，以提升供应链效率来降低运营成本，并且改善与供应商的关系。同时，他还要为国美信息化做好至少5年的规划，以应对销售规模扩大后可能面临的复杂局面。早在3月1日，支持供应商与国美ERP对接的B2B系统平台就已

5、上线，目前对接供应商306家，其中包括索尼、海尔、海信等知名厂商。但是，对于那些还没有加入B2B平台的上千家国美供应商来说，如何与国美ERP对接？对接之后能够带来哪些好处？这是他们最关心的问题。四种对接模式供应商与国美之间的信息化对接，其原理实际上并不复杂：双方的ERP系统通过国美开发的B2B独立平台实现对接。当国美下订单时,订单由国美ERP经由B2B平台转到供应商的ERP系统，供应商收到订单后，双方可以在网上磋商价格，最终形成采购单后，供应商ERP系统可以及时指挥其库存和生产等部门供货。而此时的国美处于等待确认的状态，当货物送达国美且清点无误之后，双方即完成一笔交易

6、。整个过程中，订单、出库、入库等各种单据都实现了电子化。这不仅保证了信息的准确性，而且效率也大大提升。“信息流的畅通,能够改善库存、产品滞销或断货，这对零供双方都有很大的好处。”于奋飞说。原理看似简单，但实际对接却是个复杂的过程，毕竟国美面对的是儿千家规模不等的供应商。它们中，有的ERP系统很复杂，有的则信息化水平很低，复制一种对接模式根本行不通。正因为如此，过去的一年多里，于奋飞和他的团队在设定B2B与供应商对接的接口上费尽了心思。最终，国美根据供应商的类型确定了四种对接模式。第一类是像索尼这种拥有复杂ERP系统的厂商。由于双方系统的流程和编码完全不同，因此若想默认

7、同一种信息，双方的系统要在细节上反复地修改。于奋飞承认这是一个艰难的对接过程:“国美和索尼用了6个月來探讨各自的流程，涉及的内容从法律到具体的做法和格式，每次双方至少各派10个人参与。”第二种是与海尔的数据交换模式。双方不直接对接ERP系统，而是把信息放在公共的平台上，每隔几小时进行一次数据交换，通过授权CA等各类认证书和防火墙，来保证信息安全；第三种是与摩托罗拉的对接模式，国美通过摩托罗拉提供的终端，可以直接看到其库存情况；第四种是针对系统简单的中小供应商，由国美为其提供终端，按国美的要求设定格式，在B2B平台上实现信息共享。无论采用哪种对接模式，