经典精品高绩效咨询模式

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1、高绩效咨询模式讲师：郭政权2009-11-26温馨提示讲师问好：大家好！大家回应：好、很好、非常好！请大家关闭手机或调为震动；请积极参与互动；请遵守课场纪律。讲师简介：郭政权先生人力资源管理高级顾问师，生产和品质管理顾问师，人力资源管理师，内审员。十几年来，先后在台资、港资及民营企业担任生产经理、品质经理、管理者代表、人力资源及行政经理、总监。曾多次主导人力资源管理与行政后勤管理体系，质量管理体系ISO9001:2000，环境管理体系ISO14001:1996等管理体系的建立、推行与维护；多次参与过职业安全卫生管理体系

2、OHSAS18000、职业道德标准等体系SA8000、国际玩具业协会商业行为守则ICTI、6Sgima体系，ERP系统运作，PDCA管理活动，“7S”现场管理等管理体系的培训、执行与维护。有成功经典案例。近年来一直专注于企业管理实践和管理理论的研究，对生产管理、物理管理、品质管理、人力资源管理等有丰富经验，为企业的发展提供有效的咨询与辅导，提出合理化建议，改善企业现状，提升管理水平，从而争取利益最大化。曾辅导的企业有盈亚五金集团、耀隆洗水、红丽集团、宝联华食品、美乐宝玩具、某大型塑胶厂、金宝马集团、同成针棉、良豪着色等

3、。一、传统咨询模式传统咨询“悲哀”的怪圈传统咨询存在的主要问题传统咨询的致命缺陷传统咨询与高绩效咨询的对比传统咨询“悲哀”的怪圈传统咨询难以见到立竿见影的效果和切实的收益，这不得不引起我们的反思：--为什么我们花了大量的心血才弄明白的问题，有的甚至与客户讨论过很多次的问题，还没有被客户所理解？--为什么我们提供给客户的解决方案，咨询顾问觉得已经非常清楚了，而客户依然觉得无法操作？--为什么我们给出了看起来已经很详细的操作方案，在实施中客户依然觉得存在很多问题，实施起来不得不大打折扣，甚至严重变形？--为什么在咨询项目中

4、我们觉得项目范围很难控制，我们觉得已经大大超出范围了，而客户觉得还做得很不够？--为什么我们的顾问在规定的时间内，没日没夜的工作，不计时间，不辞劳累，客户还觉得不满意？传统咨询存在的主要问题（1/2）从咨询公司角度，传统咨询存在的主要问题：1.项目前期沟通成本高，花费了大量的时间和精力与客户界定项目目标和范围，而最后还是感觉不清晰，只是时间很长了，最后不得已达成某种默契的妥协；2.项目过程中项目范围很难控制，很难按计划实施辅导，项目延期风险高；3.由于企业管理人员素质普遍偏低，经常遇到执行不彻底，或表面应付现象，咨询效

5、果不明显；4.项目按阶段收款的条件越来越难准确界定，耗费了很多精力在收款上。传统咨询存在的主要问题（2/2）在客户看来，存在以下主要问题：1.客户觉得一个咨询项目结束后，靠自身力量落实有非常大的困难，把解决方案交给咨询公司来负责，企业参与程度不够，方案很难实施落地；2.客户需要的帮助都是持续的、全方位的、多层次的帮助，有的不足以立项，却可能是非常有价值的地方，导致面大、点多，而无法针对具体问题深入工作，只能提供所谓整体的解决方案；3.客户人才的培养是一个长期的过程，需要很多点上的突破，需要长期的合作和具体的项目相结合，

6、而不仅仅限于某个项目；4.顾问师撤场，没给企业留下什么实在的东西，又恢复原样，甚至比以前更糟糕。客户有一种上当受骗的感觉。传统咨询的致命缺陷传统咨询存在的五个致命缺陷:1.顾问给客户的解决方案是按咨询公司的产品，而不是按照客户想要取得的效益来定义；2.顾问给客户的解决方案是以客观事物的逻辑为基础的，而不是充分考虑客户的变革意愿和能力为基础的；3.顾问给客户的解决方案往往是大而全的整体解决方案，而不是步骤分明的，能让客户持续看到明显收益的；4.在咨询过程中，顾问和客户往往进行明确的责任划分，来回踢皮球，而不是在客户与顾问

7、之间建立明确的合作伙伴关系；5.由于项目目标定义大，追求完整的解决方案，因此咨询项目周期较长，顾问密集使用，而不是按照需要调研顾问，进行利益最大化的杠杆式使用。传统咨询与高绩效咨询的对比传统咨询高绩效咨询方案定义方案的目标是依据顾问提供的结局方法、系统、建议书或者技术来定义的；方案是依据在客户的底线效益中可度量的改进而定义的；范围界定由所要研究的系统和技术问题所决定的；取决于对客户从咨询中愿意和能够吸收并实施的建议进行评估；方案设计方案的规模比较大，周期比较大，需要较快的速度和高超的操作技能；方案被分成许多步骤，以便产

8、生快速的效益，为以后的过程积累经验方案运作首先，客户把问题交给顾问，顾问完成了工作以后，再把结果交给客户；在方案的每一个阶段，客户与顾问作为合作伙伴一起工作；调动顾问大型顾问团队做这项工作，而客户很少参与；顾问们主要给客户团队提供支持，因为客户对方案负有主要责任；咨询结果在所产生的价值能被估量之前，就要大量的前期投资和很长的周期；