诊断企业真正的病因

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1、诊断企业真正的病因当公司业绩出现下滑时，要找出其中的原因，往往不太容易。在分析会议上，部门主管面红耳赤，争执不下，高阶主管也是莫衷一是，感到非常困惑。这种独特的场景，并不是只有你的企业才会碰到，从西尔斯百货、凯玛超市，到百年老店蒙哥马利华德百货，近几十年来，都是因为找不到问题症结，而业绩一直不见起色。到底是什么蒙蔽了主管的视野？怎么才能清楚解读各种运营讯息，找出影响业绩的真正原因？近期，在《Journal。fBusinessStrategy》上,UnivemiwofKansas教授VincentLBarker111专门就这个问题撰文谈了他的看法.要找到业绩衰退的原因，高阶主管不仅需要了解各

2、种营运讯息，更要知道这些讯息反映的真正问题，以及它们对企业造成的各种负面影响。这个过程看似简单，然而在实际过程中，高阶主管总免不了分心，因为存在各式各样的陷阱，会使得他们难以从中理出一个头绪来。O认知衰退来源的陷阱要了解什么在造成企业衰退，高阶主管人必须先H看到"问题背后的真正原因。然而有2个事实，使得经理人不易*'看见"真正的原因。第一，衰退的形成可能与多重来源有关，包括企业内部来源及外部来源，它们可能同时产生，交互影响，导慰问题坐大。企业外部原因可能是科技变迁、经济不景气、竞争者采取某项行动或其他因素，损及企业达成使命的能力。企业出现衰退的内部来源可能是策略不佳、企业文化出现偏差、财务

3、管理不当或其他因素等。因此，这种有多重可能因素的现象，确实让人难以正确认知造成衰退的真正原因。其次，与衰退来源有关的备种可能资料或"讯号其数量之多，已到了让高阶主管不知所措的地步了。他们必须阅读会计报表、内部备忘录、企管顾问公司撰写的改善建议书，及媒体针对经营困境提出的评论等等。此外，公司同仁、供应商、亲朋好友等，也常提出各种口头建言，让他们不断接受资讯轰炸。某些资料或许有助于经理人找到问题症结，但其中大部分都是没有用的。很显然，以有限的时间和精力，要分类及处理这些排山倒海而来的资讯，对高阶主管来说的确是一大难事。因此，为了尽快找到企业衰退的来源，高阶主管往往不自觉地想妙捷径。这些捷径的

4、确帮助经理人处理大量的讯号，但却常常造成误导，使他们对衰退来源产生错误的认知。问题一：依赖已过滤的资料为过滤掉无用的资讯，高阶主管常过度依赖部属提供的书面及口头报告。走此捷径当然可以大幅减少资讯负荷，但也有危险：为了节省报告篇幅，部属对经营问题的分析可能有偏差或疏漏。例如，大多数的会计及资讯系统提供更多的是与成本、营收及制造瑕疵有关的作业资料，甚至涵盖最粗浅的产品或市场资料。然而，这类资料顶多能让经理人知道问题已经存在，有时或许能让经理人知道问题出在何处。但想要透过它们认知问题的真正来源，实有所不足。举例来说，执行长读了会计报表,得知某条产品线的营收下降，却无法很快查明原因（是竞争对手推出

5、了掠夺性订价、产品设计不良、还是该产品线已走到生命周期的尽头?）由于会计报表仅能提供初级，而且不是即时的资料，因此高阶主管常依赖部属提供口头或书面报告，试图找出可能的问题点。但经过层层口耳相传后，口头说明经常被扭曲，甚至完全失去其原始精神。因此，在资讯遭到严重扭曲，甚至是完全错误的情况下，经理人当然很难正确认知衰退的来源。问题二：太关心显著资讯决策者在处理资讯洪流时，常用的另一个方法，是集中注意力于环境中较显著或最有话题性的资讯。人们这样做或许有其理由，因为造成问题的原因有时非常明显，因此在阅读部属呈报上来有关问题原因的报告时，高阶主管很容易特别留意其中最显著的资讯。例如，财经媒体、管理大

6、师及企管顾问公司极力推广的热门观念，可能会在企业界造成一股跟凤。但有不少学者指出，许多热门观念流行一阵子，然后就消失得无影无踪,对提升企业长期绩效并无实质帮助。然而，就在经理人试着要了解业绩衰退的原因时，大部分注意力却被这类"显著观念n吸引走了。如果经理人一昧追随财经媒体报导的新趋势，那么1990年代中期到末期肘，他一定认为，营运衰退一定与公司未设立网站有关。当时，报刊杂志每天都在预测，有实体厂房的传统企业将如何被新兴网络击垮，哪些未设立网站的事业模式会被市场淘汰出局。然而，时至今日，同样的报刊杂志却改变论调，开始大谈新的流行话题：凡一窝蜂采用电子商务，却未拟定明确策略的公司，终将被迫进入

7、一个追求微利的竞争环境。在上述两个不同的茸代，网络都被视为一种可能造成企业衰退的"显著"来源，而媒体的态度却有180度的转变。由此得知，显著资讯的确有可能将经理人的注意力转移到流行观念，或大多数竞争者都在抢着做的事，而忽略了搜寻其他讯号，以探索造成业绩不振的真正原因。问题三：选择性认知当营运或竞争环境发生变化时，企业主管会习惯性地对比曾发生的事情，以此来寻找答案。如果业绩不振的确是以前同样的原因造成的，采用选择性认知，就