管理者-如何让员工信任你

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1、管理者:如何让员工信任你2004年，卡夫公司(Kraft)经历了公司历史上最糟糕的时期之一。面对不断下滑的销量，公司不得不进行大范围的改组，并持续至今。这家全球食品巨擘并没有因此衰退,反而成功地巩固了自己的市场地位一一2008年净收入增长了16.8%,并在2009年年末彻底扭转颓势。它能做到这一点,秘诀何在？我们或许能在卡夫描述“我们是谁”的使命宣言中找到答案。在卡夫用于指导自身增长战略的行为准则中，第一条就是：“我们鼓励信任。”卡夫高管们深知行动胜于雄辩,因此，在整个改组过程中，他们付出了切实的努力

2、，以开放、包容的心态，实事求是，用头脑和心灵去领导，共同讨论、决策并贯彻实施。2009年10月，在纽约召开的世界商业论坛(WorldBusinessForum)上，卡夫CEO艾琳•罗森菲尔德(IreneRosenfeld)分享了自己的一个经营秘诀："企业能否有所改观，取决于你以何种方式来管理变革。从改组第一天起，我们就把沟通视为重中之重。这有助于创造一种开放和信任的氛围。我们还强调要经常性地公开庆祝所取得的成功。在商业经营中，我们往往用更多的时间去思考各种问题，而不是关注胜果。其实，人们需要知道自己所

3、做的事情是有价值的，领导者会把这些看在眼里，并且赞赏他们付出的努力。”信任是企业管理的一个关键要素，对于任何组织的正常运行来说都不可或缺(参见副栏"信任带来的组织效益”)。它也是最佳职场研究所(GreatPlacetoWorkInstitute)年度最佳工作场所评比中考量的主要指标之一。在2009年全美最佳工作场所评比中，在信任指标上员工评价最高的三家企业分别是凌拓公司(NetApp)、EdwardJones公司和波士顿咨询公司(BostonConsultingGroup)o尽管目前还很难证明内部信任

4、与财务结果之间的关联度，但这三家企业在各自领域无疑是翘楚。在企业衰退时期，组织内的不信任感会加剧。因此，了解如何建立和保持信任，就比以往任何时候都更为必要。是哪些因素促成了组织内的信任或不信任？组织内不同层级的员工之间能否建立信任？为了回答这些问题，除了利用自身作为企业教练的实践经验，我们还汲取了一项实证研究的成果。该研究由IESE商学院国际组织研究中心(InternationalResearchCenteronOrganizations,IRCO)的跨文化管理网络(Cross-CulturalMan

5、agementNetwork)发起，调查了18个国家的管理者和员工。我们对2,848份调查问卷进行了分析，并做了一系列定性访谈，从而验证了我们提出的有关企业内部信任机制的理论模型。(参见副栏''研究方法：跨文化实证研究”）在这里，我们将提出这个模型，告诉企业如何建立内部信任的良性循环，并引用多位参与研究的管理者和员工的陈述，支持文中观点。良性循环始于管理者假设某位员工负责的一个重大国际项目取得了巨大的成功。早上一进公司，她的上司就向她表示祝贺，夸她干得出色。在那一刻，她觉得自己很受重视，甚至因为自己的

6、成绩得到认可而对这位上司有了更好的印象。接下来会怎么样？她可能备受鼓舞，更加努力工作，赢得上司更多的称赞和赏识；她也可能想躺在功劳簿上歇一歇，而这会让上司对她产生负面看法，减少对她的信任。这个常见的例子说明，管理者和员工之间建立信任，是一个基于重复行为的循环过程，而且这些行为随着时间推移会不断强化。当管理者的行为值得信赖时，员工就会更加信任他们，进而鼓舞自己以更大的热情投入工作，并认同这个组织，成为所谓的''组织公民"（organizationalcitizenship）o反过来，员工更加热情地投入，

7、又会增进管理者对他们的信任，而这也有助于他们保持值得信赖的态度。就这样，组织内形成了一个信任的良性循环（参见副栏“建立信任的良性循环”）。这一切的开端，在于管理者通过自身行为向员工灌输信任。一位参与实证研究的法国高管表示：“信任是一种价值观，领导者可以通过自身坦诚、透明和忠实的行为，将这种价值观传递到整个组织。”管理者的六种重要行为，有助于在员工心里撒下信任的种子。一位受访者说得很对："信任的产生离不开这些要素的相互作用，缺少任何一个要素，信任就不会存在。”一贯性和可预见性如果管理者做事始终如一、可以

8、预见，前后不矛盾，并且总向员工解释各种决策和行动，就会在员工心中激发起更大的信任。反之，如果管理者做事冲动,经常朝令夕改、任意而为，就会失去员工的尊敬。员工可能仍会听从他们的命令，但由于不了解命令背后的道理，所以心里非常沮丧。维氏公司(Victorinox)的例子可以清楚说明，行为的一贯性如何能够强化信任度。2001年之前，这家瑞士军刀制造商在机场渠道把生意做得风生水起，因为这种独具特色的刀具很适合作商务礼品。然而“9.11”恐怖袭击发生后，乘客不能再携