合生创展＿开发成本管理办法

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1、合生创展房地产成本管理办法讨论稿2005年1月第一章总贝!）第一条为了规范成本管理，寻求合适的成本控制方法，最大限度地降低成本费用，提高投资效益及市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的经验、教训，特制定本管理办法。成本管理是对涉及成本各环节、各流程中的规章制度、组织架构、行为标准、工作质量的系统管理。集团成本管理以目标成本管理为主，即围绕目标成本的制定、执行，结合各层级、各管线的工作职责,实现成本的全过程、全员化、全方位控制。成本管理的核心是调动一切有利因素，加强成本控制。成木控制是成木管理的行为过程，亦是房地产

2、企业对成本事前控制、事屮控制和事后反馈的成木控制体系。第二条成本控制以事前控制、事川控制为主，事后反馈为辅。第三条成本控制须做到工作严谨、标准统一、控制得当。第二章目标成本的制定、审定、下达第四条本办法中的成本主要包括土地成本、前期工程费用、建筑安装工程、市政及环境工程、公共配套工程、开发间接费用、营销费用、财务费用及行政费用等费用成本。目标成本是在既有条件下测算的项目完工后的成本。FI标成本以成本预测、设计概算、施工图预算和工程结算为依据，综合考虑各种因素进行编制。目标成本包括目标总控成本和分期/区成本。各地区公司应成立由经

3、营与财务管理中心、工程设计管理中心、前期研发中心组成的目标成本制订小组对目标成本的制订集体决策，由经营与财务管理中心负责组织协调。第五条目标成本的制定一一责任部门：地区经营与财务管理中心一、目标成本的编制目标成本的编制包括目标开发总控成本的编制和按开工计划分期分区编制分期/区编制开发成本；同时需根据目标开发成本计算出各产品目标销售单位成本，以作为测算目标利润的依据。1、项目总控成本的制订：地区公司在土地合同已签定、规划设计方案完成后，编制项目整体经营方案和项目的总控成本。项目的总控成本的编制由各管线相应部门分别编制各管线控制范

4、围内的成木指标，地区经营与财务管理屮心负责组织、协调与汇总。（各管线相应部门编制范围参见《成本科目设置一览表》）项目总控成本的编制应依据充分、计算合理。可参考具有参照性的项目或根据历史经验数据估算，或参照各地区的“成本基准价”以及设计概算指标编制。对项目总控成本每一成本项目（或科目）指标的编制应提供详细的编制说明或计算依据，以作为目标审核和成本控制的依据。对应表格见附表1《**项目开发总控成本、销售成本计划表》2、项目分期/区开发成本的制订：根据项目开工计划分区或分年度制订项目分期开发成木。（1）项日分期/区开发成本平均不得超

5、过项目总控成本。（2）在交楼标准和施工图确定后，分栋号测算建安预算成本指标，与项目分期/区开发成本相对比，若超成本需进行设计优化。根据项目总控成本编制和开工计划编制分区或分年度的项目分期开发成本。在规划、方案、设计、施工图纸、交楼标准等条件不完全具备情况下编制的项目分期/区的开发成本，随着上述条件的具备，需对“室内土建及安装工程”指标分栋号进行预算成本指标测算，如果超过分期/区开发成本，则须进行设计优化。对应表格见附表2《材项目**期/区开发成本、销售成本计划表》对应表格见附表3《材项目**区**栋建安成本计划表》第六条：目标

6、成本的审定一一责任部门：集团经营与财务管理中心项目的目标成本由地区公司论证通过后，由地区公司第一负责人签名、盖章保证资料的真实可靠性，于集团公司评审会召开前10天上报集团经营与财务管理屮心。地区公司的项目利润率必须达到集团的要求,否则应调整项目定位。具体评审方式如下：1、已开工的项目：每年11月30日前，地区公司报送各项目下一年度分期/区目标开发成本给集团经营与财务管理中心，集团经营与财务管理中心将资料转发给集团相关各中心，各中心须与地区相关部门充分沟通。收到完整资料10天内，经营与财务管理中心组织集团各中心和地区公司进行评议

7、，并将评议结果书面提交集团咨询委员会；收到资料20天内，经营与财务管理中心组织集团咨询委员会进行评审，并将评审结果书面提交集团董事会。对应表格见附表4《**项目开发成本、销售成本计划编制对比表》2、新开工的项目经营方案评审：新项目开工30天前，地区公司将项目评审方案及项目目标开发成本给集团经营与财务管理中心，评审方案不少于两个，利润率不低于的利润率，否则不予评审。经营与财务管理中心将资料转发给集团相关各中心，各中心须与地区相关部门充分沟通。收到完整资料10天内，经营与财务管理屮心组织集团各中心和地区公司进行评议，并将评议结果书

8、面提交集团咨询委员会；收到资料20天内，经营与财务管理中心组织集团咨询委员会进行评审，并将评审结果书血提交集团董事会。对应表格见附表5《新开工项目目标成本评审表》。此部分内容与《房地产项目评审流程》第三阶段经营和操作方案评审为同一内容，不一致处按《房地产项目评审流程》执行。第