如何评价财务共享中心

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1、财务共享服务中心的评价财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。产生背景：随着跨国公司全球经营战略日益发展,其分支机构延伸到了世界各地。为有效控制集团的现金流，统一部署公司的财务管理制度和财务流程，实现对对分支机构的高效管理，财务共享服务中心应运而生。财务共享服务中心模式概述：财务共享服务中心，简称FSSC，是指企业内部设立的一个部门，其主要职能是为企业集团子公司或业务部门提供基于流程和数据的财务服务。它是近年来出现并

2、流行起来的会计和报告业务管理方式。它能够将不同国家、地点的实体会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，可以保证会议记录和报告的规范性、统一性。具体来说，共享服务这种全新的管理模式以客户需求为导向,根据市场价格和服务水平协议(ServiceLevelAgreements)为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的共享服务。它通过将企业各业务单位分散式进行的某些重复性业务整合到一个独立的利润中心——共享服务中心(SharedServicesCenter,SSC)进行处理,促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业

3、务,创建和保持长期竞争优势,并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。共享服务模式提供的服务内容包括:财务、资金管理、采购、人力资源、市场营销、信息技术、物流、税务等。适合建立财务共享服务中心的企业有金融企业、服务企业、连锁企业等。财务共享服务中心的优势：与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为:一、运作成本降低这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的

4、处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。二、财务管理水平与效率提高比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相

5、对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。三、支持企业集团的发展战略公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营

6、管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。四、向外界提供商业化服务有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（ShellServicesInternational）每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。财务共享服务中心的缺点：一、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，

7、这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来；二、急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式；三、臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。同时，由于大量人

8、员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重；四、人工成本不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享服务中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享服务中心的模式达到降低50%人员的目标却因为这些区域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国目前人工成本相对于其他成本