董事长管理手册的部分内容

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1、董事长管理手册的部分内容组织架构设计——运行管理规范化第一章企业组织的性质特征与构成第一节从三株的衰微看企业组织架构及运行规范化三株公司不是被常德的官司拖垮的，而是它的内部管理不规范，尤其是组织架构和运行不规范，使之把捡得的一个金娃娃又玩丢了。一、三株兴是奇迹，败亦是奇迹三株曾是中国民营企业的一个奇迹。1994年，三株实业有限公司成立，同时推出三株口服液保健产品。当年，销售额达到1.25亿元，1996年销售收入达到80亿元。在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市都注册了三株子公司，子公司达到

2、600多个。在县、乡、镇有2000多个办事处，各级行销人员总共超过15万人。1997年销售收入下滑了10亿元，原计划300亿元仅实现70亿元。1998年市场开始瘫痪，1999年，200多个子公司和2000多个办事处全部关门。2000年三株企业网站关闭，三株几乎从业界消失了。三株由生到盛，仅仅用了两年时间，由盛到衰却不到两年的时间。三株人自己认为，三株之所以由盛一下走向几乎消亡，是让湖南常德汗寿县的一场官司给拖垮了。1996年6月3日，湖南常德汗寿县77岁的退休老船工陈伯顺，因患老年性尿频，已被医

3、院大夫“判死刑”出院。在三株广告诱导下，花428元买回10瓶三株口服液。喝到第8瓶时，于6月23日病情恶化，9月3日死亡。陈老汉死后，其家人把三株公司告上了法庭。此案发生之日，正是三株口服液红遍全国之时。与其他许多与三株有关的诉讼案件一样，开始并没有演变成全国性的新闻事件。案件审理一拖再拖，几乎不了了之了。但自始至此，从没有人把这件事当回事，也没有人去认真处理平息这件事。此时的三株财大气粗，并没有把这个事当作企业发展中的什么大事。可到了1997年3月31日，常德市人民法院做出一审判决，三株败诉，

4、并要求三株公司向死者家属赔偿29.8万元。这时的三株已辉煌不再，才投入精力应对官司，并最终在二审获胜。公司只重视官司，没有想道到比官司本身还可怕的事已等在门口。一审判决后，当即有20多家媒体进行了报道，标题均为“八瓶三株口服液，喝死一条老汉”。这条有广泛影响的爆炸性新闻，将已露败迹的三株推向了深渊，其月销售收入从树亿元一下降到几百万元。工厂只得全部停产，工人放长假回家。作为在全国有很大影响，并且名声赫赫的企业集团，一场官司就把它拖垮了，简直让人不可思议。其实真正原因不是官司本身，而是其企业内部管

5、理混乱，组织架构和运行不规范，企业系统的众多子系统的目标功能作用不能正常发挥。常德的官司发生后，三株公司没有人对危机事件负责。尽管后来案件的二审，三株胜诉了，但此事已经过去将近三年时间，已经造成全面的市场信誉崩溃，到了无法挽回的地步。二、三株不衰也会是奇迹为什么三株衰落得如此匆匆？从三株的组织架构和运行上就可发现端倪。三株的组织架构和运行存在五个致命的缺陷；■“集团军式”的集权管理，企业系统功能分配上下严重失衡。各子公司不是一个独立核算的公司，只是一个代理执行总部战略意图的促销单位。市场范围由总

6、部划定，产品由总部统一调拨运输，价格由总部敲定，甚至签订合同和货款回笼都由总部包揽，子公司实际上只是负责与新闻媒介联系登广告，或者把宣传品送到客户手里，实施一些促销活动，把产品卖出去。各级财务人员的工资由总部财务中心统一发放。总公司对子公司是填鸭式的管理，各子公司只能被动接受命令，无法根据市场时间，发挥自己的主观能动性和创造性。这种管理模式，在1996年已暴露出严重的不适应，1997年初，总公司开始放权。但一放就乱，没有完善的组织规范，许多子公司不会用权，或者滥用权力，这又导致一些新的更严重问题

7、的发生。■组织系统目标功能作用不清，单位、部门自成体系。三株总公司实行集权式管理，企业建立了高度统一的指挥体制。吴炳新称之为六统一，即：思想统一，组织统一、政策统一、企划统一、行动统一、管理统一。为了使这种集权体制具体化，又引进了日本企业的“销售、人事、总部、制造”四个中心的架构，成立了制造中心、营销中心、财务中心、组织人事中心，四个中心各自独立成为一个体系。各中心之间，画地为牢，互成壁垒，一个个都成了割据分立的诸侯王国。人员各自扩充，职能各自增添，以与其他中心争权夺利。单位、部门之间拉山头，闹

8、独立。单位、部门不是从企业整体利益出发，而是从小集团和个人利益出发。单位、部门负责人利用职权，打击异己，拉帮结派，培植个人势力。对上面的决策，符合自己小团体利益和个人利益的就贯彻；不符合的，听而不闻，视而不见。■组织层次过多，运行效率低下。从集团总裁到基层员工，总共有18个层次。过多的等级造成严重的官僚主义，上令难以下达，下情难以上传。市场信息不灵，上下沟通渠道不畅。总部对下属公司无法进行有效控制，对外部环境变化反应迟缓。在组织架构和运行上实行军事化控制：上有市场前线总指挥委员会，其功能相当于中