经销商管理动作分解-整理版

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1、经销商管理动作分解经销商管理的重要性、迫切性和复杂性1、经销商管理的重要性国内大多数企业没有广泛的设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售占比极小。为什么中国的经销通路如此强大？受经济、文化、商业机制等因素的制约，国内消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响——市场上流行什么我就买什么！国内日用品营销的铁律就是，一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持着这种铺货率，维持流行趋势。中国地域广阔，区域经济发展极不

2、平衡，消费群体的不集中和商超的辐射能力有限，很大一块销量来自于数以万计的零售店，一个四五百万人口的城市的零售店可以达到两万多家。如果靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级经/分商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！厂家想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存。2、经销商管理迫切性经销商管理的问题非常迫切——可以毫不夸张的讲：有什么样的经销商，就有什么样的市场！同样的产品，

3、同样的价位，同样的广告投入，甚至基本相似的市场环境,甲经销商能把市场做的“风生水起”，在乙经销商的区域却可能一败涂地。换经销商？没那么容易，一旦你和一个经销商合作一段时间，然后发现他种种“恶行”无法控制要换他时，往往伴随着市场上冲货、砸价已经泛滥、价格已经“倒挂”、异常帐款已经出现、通路上已经有大量即期品。而这时你要换掉老经销商，重新做市场，就会发现：拯救一个曾经做乱的市场比启动十个新市场都难。3、经销商管理复杂性实力大的经销商往往对产品关注度不够，合作意愿不佳；实力小的经销商合作意愿较好，但网络和运力

4、不够，制约市场发展；厂家为了提高经销商积极性给经销商让利，经销商却砸价；经销商政策分级（销售额大的返利高）会造成大户吃小户（大户销售额高、返利高、底价低），而销售政策一刀切，大小户同样对待又会造成大户积极性下降，甚至出现小户吃大户（小户运营成本低）……4、经销商管理企业需自省很多企业在抱怨“国内经销商素质低，无序竞争严重，经销商客大欺厂”，其实这些企业最需要的是自省：²你选择经销商是按既定标准、认真考察，还是只要有钱进货，来者不拒？²你的经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区？²你能定期掌握各地经

5、销商的库存吗？²你了解各地经销商的出货网络和出货价格吗？²你的员工接受过如何有效管理经销商的培训吗？²……如果这些最基本的扫盲性问题你都回答“不”，那么不是经销商难管，而是你管得太滥。经销商管理很迫切、很重要——每一个企业都知道，但对此问题的认识只行留在口头上不行。企业要真正从员工技能培训、经销商政策制定、经销商的库存、价格、出货网络掌控等各方面下功夫。经销商管理工作很复杂，但深究一下就会发现，并非大多企业抱怨的“中国的经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实！经销商管理动作分解的整体结构和思

6、路1、建立正确的观念：正确的看待厂家和经销商之间的关系l经/分销商和厂家真的是鱼水关系那么单纯吗？l经/分销商对厂家的作用：利是什么？弊是什么？l正确认识经/分销商；认识经/分销商和厂家的关系实质。2、经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程解决一个问题最好的方法是防止问题的发生，想有效管理经销商，先要学会如何科学的选择经销商。A、经销商选择的思路选择经销商要全面考虑，不是越大越好。不但要考察他的实力，还要看他是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、行销意识等综合指标。B、经销商选择的动作分解

7、告诉业代有关经销商的实力、行销意识、等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过那些动作——问什么话、走访那些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访………才可以逐一落实对以上指标的评估。C、引导业代注意力按照正确的方向执行知不等于行，人的思维有惯性，业务代表记了思路、动作、标准后，下市场还是容易按过去的思维习惯去找一个大户回来。所以要再建立一个客户评估模型，让业代用这个模型做工具对侯选客户进行评估打分。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落

8、实到动作。3、如何促进准经销商的合作意愿在客户有合作意向后，如何激发客户的合作意愿就成了经销商选择最终的问题，所以要再教给员工如何和客户谈判，激发合作意愿：怎样分析客户的心态，谈判前做什么准备，谈判时要选择怎样的环境，什么时候保持沉默，什么时候要陈述观点，第一句话讲什么，经销商常见的疑虑和异议是哪几个，什么时候反驳，怎样反驳等等。最终打消客户疑虑，结束经销商选择的工作。4、经销商日常拜访动作分解、动作流程业代和新经销商打交道，要介绍产品、要