加强协调和控制跨国公司管理

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1、Chapter5:加强协调和控制来自组织的挑战回顾——什么是组织？1-#人员明确的目的精细的结构组织的层次一般员工高层管理者中层管理者一线管理者©PrenticeHall,20021-3回顾——组织结构六要素工作专门化部门化指挥链管理跨度集权与分权正规化地理专门化销售总监,西部销售总监,南部销售总监，东部副总裁销售销售,中西部©PrenticeHall,200210-5过程部门化切锯部门经理刨和打磨部门经理组装部门经理涂漆和磨砂部门经理润饰部门经理工厂总管©PrenticeHall,200210-6审核和船运部门经理顾客

2、部门化经理,零售帐户总监经理,政府帐户经理,批发帐户©PrenticeHall,200210-7组织设计决策机械组织刚性，严格控制的结构试图消除不同的人力特征的影响大多数大型组织都有机械组织的特征有机组织高度适应和灵活的结构允许组织根据需要实施变革员工得到充分的培训和授权，可以处理多元化的工作活动取消正式规则，很少进行直接监督©PrenticeHall,200210-8机械和有机组织高度专门化严格部门化清晰的指挥链窄的控制幅度集权高度正规化跨层级的团队信息的自由流动宽控制幅度分权低度正规化机械有机©PrenticeHal

3、l,200210-9组织设计权变因素战略环境不确定性技术规模组织结构来自组织的挑战——结构不适应对大多数公司而言，新的挑战不仅意味着基本战略的重新定位，也意味着组织能力的重大变化。平衡产品部门和职能部门相当困难在产品、职能和地域三者之间寻求组织能力平衡难度就更大了组织的运作被时间和空间所阻隔组织的主要成员因文化和语言的障碍而分离来自组织的挑战——结构不适应跨国公司的基本组织结构对其管理过程影响极大，普适“正式结构”——致力追求的目标JohnStoford的阶段模型国际销售的产品数（出口产品多样性）国际销售对公司的重要性（

4、国外销售额占总销售额的百分比）国际化结构阶段模型AdaptedfromJohnStopford&LouisWells,Strategy&StructureoftheMNE(NewYork:BasicBooks,1972)4-2国际部门地区部门全球产品部门国外产品多样化ForeignProductDiversity国外销售占总销售的比例全球矩阵两种发展道路来自组织的挑战——矩阵结构一家航空企业的矩阵组织来自组织的挑战——矩阵结构的失败很多公司都在20世纪70年代经历过矩阵结构在国家和业务中不同的需求被放大、冲突加剧双重报告

5、导致混乱和信息阻塞结果：很慢的决策制定在20世纪80乃年代大多数公司都放弃了正式的矩阵结构。道氏化学公司Dowchemical花旗银行Citibank4-3©PrenticeHall,200210-16会计来自组织的挑战——构建组织能力矩阵管理的症结在于它仅仅集中于将正式结构作为组织设计的一个工具但是有效管理一个复杂的组织，管理层需要一系列更宽泛的工具行政管理系统沟通渠道人际关系同时需要对组织管理传统深刻的了解4-4来自组织的挑战——管理传统“Whereto”isinfluencedby“wherefrom”一个企业组织

6、的形成，不仅受当前的外在任务要求的影响，而且受历史的内在管理偏好的制约每个公司都受到其过去的成长道路、价值观、企业规范和管理实践（文化）的影响——管理传统管理传统即是企业竞争力的基本来源，也是一个很沉重的负债。4-5来自组织的挑战——管理传统面临的挑战是在保护现存的优势的同时构建新的能力；基于不同管理传统的战略和组织模式分散联合体协调联合体集中管理4-5战前欧洲帝国:多国模型主导分散联合体DecentralizedFederationOrganization...…国家响应战略在一个高度国际壁垒的时期进行海外扩张；优先进

7、入外国主权市场按照国内公司的形式进行组织设计基于对国内市场的理解和反应制定战略4-6主要是资金流（资金流出、股息流入）松散而简单的控制（战略决策分散化）战后美国扩张：国际模型主导…知识转移战略协调联合体CoordinatedFederationOrganization...在经济重建时期进行海外扩张：大型、高级的国内市场作为知识资源组织建立在基于技术转移同母公司建立强联系：专业管理的传统、系统控制战略基于母公司在技术、营销和其他技巧领导能力的转移4-7主要是知识流（技术产品、过程、体系）正式的系统控制（计划、预算、重复母

8、公司的管理体系）近代日本的挑战：全球模式主导集中管理CentralizedHubOrganization...…全球效率战略在贸易壁垒衰减时进行海外扩张：以新增能力和政府产业政策作为资产组织结构为由中央紧紧控制的附属海外分部：文化传统依赖于由群体过程主导的管理实践战略在于捕获全球规模经济4-8主要是物流紧密而简单的控