国内知名地产商战略分析

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1、国内知名地产商战略分析大地战略管理部万科战略分析发展现状万科成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。至2009年，万科已在20多个城市设立分公司，当年实现结算面积605.2万平方米，结算收入483.2亿元，同比分别增长34.1%和19.3%，全年实现累计销售金额634.2亿元，在国内房地产企业中率先突破600亿。至2010年7月，在万科公布的6月份销售业绩中，万科实现销售面积85.7万平方米，销售金额87.7亿元，分别同比增加27.8%和27.9%。综合之前万科公布的数

2、据，万科今年上半年累计实现销售面积320.2万平方米，土地储备1220万平方米，实现销售金额367.7亿元，同比增长19.5%，成为房地产行业中住宅建造唯一一家半年销售超过300亿元的企业。而在占有率方面，5月份万科在全国14个重点城市的市场占有率已经达到6.8%，较2009年全年的3.5%有大幅提高，6月份前三周的市场占有率更是进一步提升至8.2%。公司宗旨：让建筑赞美生命对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立

3、一个现代企业的理想形象公司愿景：成为中国房地产行业持续领跑者公司核心价值观：创造健康丰盛的人生企业理念发展演化历程1984-1988创始阶段1989-1992多元化经营阶段1993-1999专业化经营阶段2000-2005快速发展和扩张时期2006-今有质量的扩张万科总体战略战略住宅品牌+规模复制+生活方式目标行业的领跑者+持续的增长资源+能力品牌创新能力融资能力产品创新能力土地资源获取服务创新能力组织结构集团式矩阵管理职业经理人体系公司治理结构及老板性格分散股权的上市公司王石的果敢、政治才能及霸气为客户研发成熟的

4、住宅产品，形成产品品牌后在战略区域内快速大规模复制，以创新为发展根基，引导积极、健康的生活方式风险及挑战人才的危机融资的风险06年后，万科开始由先前的快速扩张向有质量的发展期转变，扩张策略由专业化向精细化发展。战略转型促使万科在一系列职能战略层面进行了较大的调整。万科职能战略转型快速扩张期有质量的增长期基于万科多元化时痛苦的失败（内向）对行业环境的理性思考（外向）战略不清晰三大战略策略自我强大后快速复制（自力更生）基于行业资源整合的操作模式注重资金利用效率（快周转+规模）增长方式快速占领市场，为了扩大规模基于稳健财

5、务的效益型增长土地机会性进入部分城市（线）独立自主（独立）城市圈聚焦（面）合作开发+并购（合作）融资传统的配股+银行（单一）创新及多元化融资（多元）管理规范管理规范管理+充分授权产品单一的中档住宅（单一）多元化的居住及多元化业态（多元）建立梯度产品体系（五类产品）组建统一的产品研发部门客户被动服务细分战略，终身锁定决策方式基于机会导向的决策（内向）基于行业环境的科学决策（外向）企业文化个人+封闭团队+开放人员激励理想主义（精神）期权（物质）价值观尊重人追求公平回报社会责任企业文化创新开放团队目标：有质量的增长即稳健

6、财务下的效益型增长（加快周转及规模效应）2014年销售1000亿元行业环境分析主题年2006变革先锋、企业公民2007大道当然、精细致远2008虑远积厚·守正筑坚2009绿色战略元年三大战略客户细分城市圈聚焦产品创新基于行业资源整合的操作模式多元化融资合作拿地产业化生产支持体系人员管理决策支持业务管理组织架构现有公司战略战略明细—产品战略产品理念：以客户为导向产品选择：锁定大众住宅开发为核心业务产品涉及到低、中、高档，其中低端产品积累社会影响和政府资源，高端产品保证利润研发体系：致力于住宅产业化研究和产品标准化延长

7、产品线，追求有质量的增长，发展养老物业，增加持有性物业的份额在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；推进节能省地型产品的研究和应用；以和谐、自然、生态标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。通过住宅的产业化实践，最终实现万科的全面家居解决方案万科销售遵从两个原则不捂盘，任何一个楼盘拿到预售许可证之后就会开盘开盘一个月去化率达到60%，若达不到要求则考虑调整价格销售策略2007年万科获取的新增规划面积中，有41%是“并购+合作”取得，这

8、一数据在2008年上升到84.5%。而2009年年报显示，万科新增项目资源合计权益建筑面积为1036万平方米，其中2/3的项目是采取的合作、联合拿地方式。2010年2月27日万科与招商地产(000024)联手，以17.16亿元拿下的上海松江区广富林2-4号地块。7月21日，万科和浙江滨江集团以合作开发的方式分享此前万科以接近底价拍得的杭州草庄25号地块。万科