上海通用打倒存货魔鬼降低物流成本

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1、上海通用打倒存货“魔鬼”降低物流成本上海通用目标建一个在‘精益生产’指导方式下的全新理念的工厂精益生产的思想——及时供货(JIT—JustInTime)，及时供货的外延就是缩短交货期。物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是对敏捷化至关重要的一个方面。上海通用每年都有一个，甚至不止一个新产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。利用“牛奶取货”方式，降低库存成本通用把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应链通用的部分零件，

2、例如有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求，在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。与供应商共赢，建立供应链预警机制上海通用采取的是“柔

3、性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品。如它可以在同一条生产流水线上同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须时常处于“时刻供货”的状态。信息沟通通用有一年的生产预测，也有半年的生产预测，其生产计划是滚动式的，基本上每个星期都有一次滚动，在滚动生产方式的前提下我们的产量在做不断的调整，这个运行机制的核心要让供应商也要看到我们的计划，让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件

4、方面有种种原因造成问题，会给通用提供预警，这是一种双向的信息。万一某个零件预测出现了问题，在什么时候跟不上需求了，商家就会利用上海通用的资源，甚至全球的资源来做出响应。通用新产品的推出通用在新产品的推出方面花了很大的力气，作为整车生产的龙头企业，通用建立了供应商联合发展中心，在物流方面也制作了很多规范、标准的流程，来使供应商随着其产量的调整而调整他们的产品。利用多种车型、多种配置的多元化战略，占领住市场。上海通用上海通用汽车自1999年第一辆车上市，到2005年销量在国内乘用车市场排名第一，仅用了６年时

5、间,去年仍保持销量冠军的地位。这是上海通用汽车精心撰写的一段历史，正是当初的高起点、高标准，才能有柔性化的生产线，才有了高速度、多品种的生产方式，才有了不断改进、不断更新、不断引入新产品的基础，直到2005年，上海通用以32.54万辆的销售首次超越上海大众，成为国内乘用车销售的冠军。这便是上海通用汽车模式！站在巨人的肩膀上，使自己成为巨人！上海通用的目标通用充分利用国际资源上海通用具备国际级的眼光，充分利用合作伙伴的优势，结合自身的优势资源并加以整合，在激烈的竞争环境中走出一条创新之路。通用的生产线魔方

6、在上海通用汽车的生产线上，从一开始就定位在高水准的IT系统，上海通用汽车花了3000万美元建立IT技术平台，作为支撑整个工作运营的中枢神经系统。在上海通用汽车车间里，有一个大转盘，这是柔性化制造的一个重要环节。这是上海通用汽车的车体分配中心，它将一辆辆排好次序的车壳，送到总装的流水线上。有人把它比做一个魔方，可以换到任意一个位置，可以随意组合。而上海通用汽车的柔性化制造体系，就是由许多这样的系统打造出来的。革新产业链采购，是走国产化，还是不要国产化，或许许多厂家还在这个问题上争吵。上海通用的理念将遍布全

7、球的、丰富的零部件资源同国产化规定所生产的优势巧妙地转化为竞争优势上海通用的营销策略第一家实行品牌专卖的公司第一家建立客户关系营销网络的公司第一个用因特网和客户交流，在网上登记卖车的公司SGM精神上海通用汽车中高层领导的岗位变化很大，质量部的总监会换到采购部当总监，负责物流的总监会调任人力资源部任总监，整个企业的中高层实行轮岗，这种轮岗，能产生创新的火花，使中高层管理人员能够跳出既定的条条框框来思考问题，进行决策。上海通用汽车成长的动力上海通用汽车员工平均年龄只有29.4岁，大专以上学历占45％……围绕

8、企业的核心价值观，通用2600多名员工，为了产品的质量，企业的发展，也为了自我价值的充分发挥，尽心尽力，开拓、创新、一丝不苟。