重庆金科07年度目标管理责任书

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1、金科集团·重庆金科公司2007年度目标管理责任书为确保重庆市金科实业集团重庆金科房地产开发有限公司（以下简称重庆金科公司）2007年度管理服务工作的正常开展和经营目标的全面完成，经集团公司与重庆金科公司负责人共同商讨，确定了重庆金科公司2007年度的目标管理责任及奖惩措施，并由重庆金科公司负责人代表重庆金科公司签署予以确认。本目标管理责任书有效期限为2007年1月1日至2007年12月31日。在2008年1月10日至31日，由集团成立目标管理责任考核小组，组织对重庆金科公司各项目标的完成情况进行考核，考核指标及方式如下表：指标内容指标目标值用途权重指标定义或考评依

2、据计分办法评价部门股东视角——财务指标（60%）销售净利率（%）目标值：≥%最低值：≥%(项目指标详附件2)衡量公司销售效率30净利润率＝净利润总额/销售额(净利润确定详见附件1)实际值÷目标值×权重集团财务管理部、工程管理部销售收入（亿元）目标值：≥亿元最低值：≥亿元(项目指标详附件2)衡量公司销售能力和工作量30当年度签约额-以前年度签约、本年度退后再签约额实际值÷目标值×权重集团营销管理部回款额≥亿元衡量公司回款能力和工作量5当年到帐房款总额实际值÷目标值×权重集团财务管理部生产经营净现金流量≥亿元衡量公司对现金流把握能力10∑现金流入-∑现金流出实际值÷目

3、标值×权重集团财务管理部回款率（%）≥%衡量公司回款能力和工作量10当签约回款额÷当年签约额实际值÷目标值×权重集团财务管理部营销费用（%）≤%（含集团品牌推广费0.3%）衡量销售效率5以当年实际发生的营销费用/合同金额目标值÷实际值×权重集团财务管理部管理费用（%）≤%（含集团管理费0.7%）衡量销售管理效率5以当年实际发生的管理费用（含总经理奖励基金及即时奖发放的金额）/合同金额目标值÷实际值×权重集团财务管理部10搭售商业用房（万元）无目标衡量消化存量商业用房的程度特别加分项以实际搭售金额为准。1、搭售本公司商业用房每300万元，加0.5分；2、搭售集团内其

4、它公司商业用房每300万元，加1分。集团财务管理部车位销售率≥%衡量车位销售情况5当年签订合同的车位数量/当年可售车位总数实际值÷目标值×权重集团营销管理部客户视角——市场指标（20%）宣传资料失误及媒体负面报道（次）0次衡量品牌管理、危机控制能力20相关检查记录每次扣20%×权重集团营销管理部荣誉评选（个）政府部门奖项和媒体、社团奖项各2个衡量美誉度的建立5按集团品牌管理办法获得政府、媒体、社团、协会评定的奖项。1.每减少1个，扣20%×权重2.每增加1个，加20%×权重集团人事行政部客户综合满意度（%）客户满意度≥90%衡量客户对公司的总体满意程度15以专业调

5、查公司的年度调查报告为准；包含（规划设计、工程质量、销售服务、客户服务、物管服务满意度/5）实际值÷目标值×权重集团营销管理部投诉处理投诉处理率100%衡量对客户投诉的响应程度15集团相关检查记录实际值÷目标值×权重集团营销管理部权证办理及时性延期天数=0衡量公司履约风险控制能力15权证办理超出合同约定期限每延一户扣20%×权重集团营销管理部合作单位满意度满意度≥90%衡量公司在合作单位的信誉15外协单位在集团的投诉数量；以集团相关部门调报告为准实际值÷目标值×权重集团审监部收方、签证、结算及时符合合同约定衡量对施工单位的支持配合力度及履约能力15符合施工合同约定

6、每延一天，扣10%×权重集团审监部内部——流程与制度指标（15%）提供地产项目信息衡量对项目土地选择的重视程度特别加分项提供的地产项目信息及实际成交情况成交：1分/百亩集团发展与经营部项目可研分析确定项目的目标利润10完成新项目可研，经集团确认集团发展经营部、工程管理部10公开招标覆盖率（%）≥50%衡量成本控制措施的执行5当年公开招标合同总额/当年发包项目合同总额*100%。实际值÷目标值×权重集团工程管理部招投标管理无围标事件发生5以查处围标事件为准每查处1次，扣50%×权重。集团工程管理部、审计监察部总价包干率（%）≥80%衡量成本控制措施的执行5项目包干合

7、同额/项目发包合同总额实际值÷目标值×权重集团工程管理部工程签证（次）无收方弄虚作假或无效签证或签证手续不全衡量公司工程签证控制情况5《工程成本控制办法》每次扣10%×权重集团审计监察部、工程管理部工程进度竣工备案距交房≥30天衡量项目进度控制能力10以备案证取得时间为准每延一天,扣权重的10%集团工程管理部工程维修率（%）≤5%衡量公司工程质量控制情况10根据质量保证书内保修内容，上年8月1日至当年7月31日交房实际维修数（维修费用500元以下且未返修的不包含在内）/上年8月1日至当年7月31日交房的总户数。实际值÷目标值×权重物管公司施工安全管理死亡人数=0衡

8、量施工安全