管理系统会计(平衡计分卡)案例

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2、公司，A公司成立于2004年年底。得益于中国经济的高速发展，其间虽然经历了08、09年的全球经济危机，但A公司却一直没有停止其飞速发展的步伐，从05的营收只有数百万，到如今接近于6亿的营业额，A公司经历了一个完美的7年。但是随着公司业务量的快速增长以及市场环境的不断变化，一些深层次的问题渐渐暴露出来。尤其到了2010年的年末，国家财政的不断收缩，实体经济的停滞不前，公司内部经营问题变得越发明显。首先，公司初期虽借鉴了总部的一些管理模式，但是这些模式在发展到一定阶段后，已经无法适应中国的特定市场环境，严重影响

3、企业的长远发展。在加上国际形势的不稳定，经济危机的阴影犹存，总部对中国进一步投资的计划一拖再拖，使得公司缺乏宏观面的战略支撑。其次，由于业务发展很快，各部门之间欠缺必要的沟通。销售部门之间互相争夺公司内部资源，往往使资源造成不必要的浪费，并且销售部门之间的内耗也越发变得严重。其他生产部门、物流部门以及财务部门也无法有力支持销售部门的工作，缺乏对销售部门的理解，使得销售部门常常冲锋在外，却没有粮草弹药的支持而孤军奋战。各部门只顾各自的本份工作，对公司的整体战略缺乏了解，常常是出了问题再由总经理出面协调，严重影

4、响了工作效率，并给客户留下了公司管理混乱，出了问题无人解决的不良印象。再次，公司有4个不同的BU（BusinessUnit），工程机械、风电、工业领域以及太阳能逆变器。工程机械行业，A公司的行星减速机在行业中知名度较高，属于龙头产品，但货期偏长，客户颇有微词；风电行业受国家政策影响较大，行业资金偏紧，最终用户款项很难及时到位，同时受国产品牌的冲击也相对较大；工业领域，行业相对来说比较稳定，企业用户庞大，发展前景很好，但是由于产品国产化进程较慢，发展速度和空间受到了很大程度的限制；太阳能领域，新兴行业，国家扶

5、持力度较大，但是整个行业偏向于使用国产品牌，对一个外资品牌来说发展空间受到了很大的限制。针对四个不同的客户领域，公司组建了四支销售队伍，但是其他所有的环节都是共享的，包括最后的财务数据，这样就很难体现每个BU的实际运营情况，不能及时发现单个BU的问题，所以很难提出具有针对性的问题解决方案。最后，市场部欠缺职能人员，造成公司管理层无法正确及时地把控市场趋势，销售人员只能跟着市场走，跟着竞争对手走，从而永远落在别人后面，而无法抢得市场的先机。鉴于问题越来越严重，矛盾越来越多，公司内部采取了一系列的措施，包括加大

6、销售团队的考核和激励，但均收效甚微，无法真正解决问题。公司领导深感困惑：“问题到底出在哪里?如何在经历高速成长期后，公司业务仍能保持一定的增长？如何降低成本，适应中国市场?”【解决方案】以上这些情形，对于刚刚来到国内安营扎寨几年的外资企业是很常见的事情。一般情况下公司遇到此类问题均会采用两种方法，一种是“头痛医头、脚痛医脚”型，公司高层经常忙于救火；另一种是“整体解决方案”型---集团公司花费重金寻找一家咨询公司，由咨询公司提出整体文案大全实用文档解决方案，即认为公司需要全面的改造，通过系统谋划公司未来发展

7、战略，重新设计内部管理运营模式，进行业务流程梳理与再造，逐步推进内部信息化建设，全面提升内部管理水平，为企业未来持续、快速、健康地发展奠定坚实的基础。第一类解决方案的局限性是明显的，往往都收效甚微，长时间下去说不定会给企业带来更大的风险；第二类解决方案从理论上讲很好，但要知道每个企业都有他自身特定的情形，不是某一套理论生搬硬套就能解决问题，况且咨询公司是不能长期深入企业的各个环节，为你解决本质性的问题，因此这最终也是行不通的，最好的结果是给公司梳理个框架，至于执行力度如何，就不是咨询公司说了算了。那我们是否

8、就找不到问题的解决办法，任企业这样无序的发展下去而自生自灭吗？答案是否定的，我们需要提升企业的核心竞争力，更何况我们有着良好的基础、很好的产品以及很好的客户资源，当然我们还有母公司这个强大的靠山。其实，在企业发展到特定阶段，我们需要放慢一下脚步，审视一下自己最近几年的发展脚步和模式，思索一下今后的发展道路和战略，考虑一下如何提升公司的整体管理水平，从而进一步完善自己。我们一致认为企业是充满着无限美好前景的。那如何