[企业管理]企业战略管理

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1、第十二章企业战略变革学习目的与要求：掌握战略惯性及其形成原因；了解战略创新的机遇和内容；理解战略变革及其过程。8/3/2021第12章第一节企业战略惯性一、战略惯性的含义(p.257)战略路径是指考虑企业特殊的资源、能力和知识，过去的历史路径是如何发展的，以及未来的展望如何设计的。战略惯性是指企业在历史形成的战略发展路径中(过去采用的特定战略)不断强化的过程,保持战略按前期采用的特定发展战略。8/3/2021第12章第一节企业战略惯性二、战略惯性形成的原因运营的外部环境战略变革物理成本它是指战略变革需要耗费的人

2、力、财力、物力。它仅涉及到资源转换成本，不涉及资源之间的联系机制。组织文化有两个主要方面：组织变化表和文化网8/3/2021第12章第一节企业战略惯性图:战略变革物理成本、组织文化、战略行为相互强化关系战略变革物理成本组织变化表及文化网战略知觉及战略行为强化强化强化8/3/2021第12章第一节企业战略惯性三、战略惯性的影响(p.259)（一）战略惯性的大小战略惯性改变的时间长短与组织规模、组织发展速度成正比，与组织知觉感受的环境压力成反比。战略惯性改变时间长,说明保持原有状态能力强度大,惯性也就越大。（二）战

3、略惯性的影响积极影响消极影响8/3/2021第12章你认为怎样才能克服或避免战略惯性？课堂思考8/3/2021第12章为什么好的公司会变坏？当公司环境发生变化时，最成功的公司往往适应最慢。一般认为是企业对问题麻木不仁，事实恰恰相反，许多公司通常很早就知道有威胁存在。问题不是没有能力采取行动，而是没有能力采取正确的行动。当公司的环境发生变化时，公司以往成功的经验可能会导致公司的失败——经验成了“行动惯性”。行动惯性：是指一个公司当面对环境变化时仍采用已有的行为模式的倾向。8/3/2021第12章“行动惯性”四个特

4、征战略思维公司变成了“瞎子”业务流程固化成“例行公事”各种关系企业的“镣铐”价值观念变成了“教条”“成功”是“失败”的原因？在商业领域，答案肯定不是！避免行动惯性，只有创新！8/3/2021第12章第二节企业战略创新一、创新和战略创新的定义创新:创造一种新的生产函数,即把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。(约瑟夫·熊彼特)包括五种情况：①创造一种新的产品，也就是消费者还不熟悉的产品，或者已有产品的一种新的特性；②采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验验定的方法，

5、这种新的方法不一定非要建立在科学新发现的基础之上，并且，也可以是以新的商业方式来处理某种产品；③开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过；④取得或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源，不论这种来源是已经存在的还是第一次创造出来的；⑤实现任何一种新的产业组织方式或企业重组。8/3/2021第12章创造力来源模式8/3/2021第12章第二节企业战略创新一、创新和战略创新的定义战略创新则是指管理层发现行业战略定位空间中的空缺，并采取新的战略和策略填补这一空缺的活

6、动。战略定位空间中的空缺可以是：新出现的顾客细分市场或竞争对手忽视的现有顾客细分市场；顾客的新需要或竞争对手未能充分满足的顾客目前的需要；为目前或新出现的顾客细分市场的生产、传递或分销现有或创新的产品或服务的新方法。8/3/2021第12章第二节企业战略创新二、战略创新的机遇(p.261)（一）意外的机遇（二）利用不协调现象（三）产业和市场结构的变化（四）人口结构的变化（五）消费观念和偏好的转变（六）新知识、新技术的诞生三、战略创新的核心核心问题：重新确定企业经营方向和目标8/3/2021第12章——不仅仅缩短

7、了时间和空间，而且改变了人类的生活，……Internet的影响……?不只是技术上的改变重构企业的经营模式(businessmodel)8/3/202113变化意味着机遇我国经济发展为企业提供了前所未有的市场空间和发展空间，正在形成大批新的行业和市场新经济背景下，企业靠创新求发展思维创新理念创新组织创新制度创新技术创新市场创新……核心核心资源核心能力产品与服务、核心技术市场资源财务资源人力资源管理制度与文化……获取资源的能力整合资源的能力创新资源的能力……8/3/2021第12章创新是永恒的，关键是－－如何保持持

8、续发展?如何创造可持续的竞争优势？如何创造核心竞争能力？如何创建一个灵活的公司？如何快速地响应顾客的需求，实现自身的价值？如何以顾客的价值为导向，同步或领先技术潮流，缩短新产品(服务)上市时间？如何变化？8/3/2021第12章实例：日本索尼公司的技术创新索尼的历史，就是不断创新的历史。创始人井深大、盛田昭夫1950年推出日本第一台磁带录音机；1955年推出日本第一台半导体收音机；19