万科专项研究2008

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1、万科专项研究报告2008-1-28万科专项研究报告第一部分：万科的经营策略1一、“多元化——专业化——精细化”发展战略1（一）发展战略前十年：多元化的加法原则1（二）发展战略后十年：专业化的减法原则1（三）发展战略下十年：精细化的乘法原则2二、“点——线——面”扩张模式2（一）万科首次扩张2（二）万科二次扩张3（三）以“3+X”为发展目标的第三次扩张4三、城市空间结构变化下的发展调整6（一）万科城市向心增长时期的发展6（二）万科城市离心增长时期的发展9四、战略调整后的五大扩张模式12（一）整体并购12（二）项目收购13（三）股权收购13（四）合作开发，

2、获得土地13（五）以万科运营平台为基础，对外成立合资地产开发公司13第二部分：万科的产品策略15一、成熟的城市住区模式16（一）城市花园系列17（二）金色家园系列20（三）四季花城系列22二、逐步形成的产品系列24（一）魅力之城系列24（二）金域蓝湾系列26（三）新里程系列28三、住宅产业化进程28四、万科细节处理31一、大堂—门厅—管家房的交往空间功能31二、公共设施设置布局33第三部分：万科的客户细分35一、万科战略调整前的客户细分35二、07战略调整后的客户细分38（一）客户细分概述38（二）万科细分客户的特征及需求39三、万科核心产品系列下的客

3、户细分41四、万科不同目标客群所对应的产品43第四部分：万科的营销策略45万科营销的通用手法46万科项目推广之初的产品优势46在营销手法的形式47不同系列的产品广告表现的风格区别51（一）城花（城郊住宅）系列51（二）四季（郊区住宅）系列52（三）金色（城市住宅）系列53（四）高档（占有稀缺资源）系列54（五）魅力之城系列55（六）金域蓝湾58（七）新里程60第五部分：万科研究对公司的启示62公司目标消费者设定62（一）小康高学历小太阳家庭62（二）富裕高学历小太阳家庭63（三）小康富裕年轻家庭64（四）空巢家庭65公司产品线设定66（一）花园城系列6

4、6（二）丽都城系列67（三）锦城系列67产品标准化后的营销推广方式69第一部分：万科的经营策略一、“多元化——专业化——精细化”发展战略（一）发展战略前十年：多元化的加法原则1984年万科从经营贸易起家，原始资本为零。开始做进口电器生意，很快业务拓展到出口、广告、影视、饮料生产、工业制造、服装厂、模特队、精品店、房地产、股票投资等13个领域。对于万科的发展方向，王石先是提出了一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多功能的模式，1990年到1993年间，是万科多元化最疯狂的时段，也是其发展最混沌的时期，几乎每年都有一个新的公司战略提法，从准金融机构、综合

5、商社到国际化。尽管贸易使万科在市场上挖到了“第一桶金”，然而每个领域都没有形成自己的核心能力，繁杂的业务结构给企业管理带来了巨大挑战，最后万科不得不悲壮地选择“壮士断臂”，走上了专业经营房地产的道路。（二）发展战略后十年：专业化的减法原则企业经过多元化发展，完成资本的原始积累后，应当在所从事的多种行业中做减法,放弃自己不具优势的产品和经营项目,逐步收缩产业链,集中在几个市场前景较好、最具核心竞争力的优势产业上，以此作为支柱产业或惟一产业，从多元化退到专业化。经历了1994年改革的阵痛后，为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”：一是退出与住宅

6、无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是收缩住宅产业战线，从13个城市削减到深、京、沪、津四个城市，开始分期转让在全国的30家企业股份；三是提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种。经过历时9年的“减法”，万科把最多时期的105家企业减少到目前的30多家，从涉足的18个行业，减至1个。万科终于走上了“专业化”发展房地产的快车道，重新跨出深圳在全国各区域中心城市开发房地产和土地储备，抢占内地市场竞争的制高点，再次成为资深北上最成功的房地产企业龙头。在宏观紧缩、大多数开发商陷入困境之际，万科以合理的地域组合降低了经营风险，2001年万科将万佳百

7、货正式转让给华润集团，完成了71“多元化”向“专业化”全面转轨。（三）发展战略下十年：精细化的乘法原则万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化”向“精细化”转型。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。万科2003-2005年发展战略目标一是专业化：以开发中档住宅为核心二是区域化：以珠三角、长三角、环渤海区域为重点三是规模化：集团利润的年平均增长率达到30%-40%以上；未来10年争取保持30%的年增长率，

8、在全国的市场占有率达到3%，营业额达1000亿元，保持全国商品房占有率第一。虽然在房地产行业，