企业核心竞争能力战略(PPT)

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1、企业核心竞争能力战略赵春明（北京师范大学经济学院教授、博士生导师)E-Mail:cmzhao@bnu.edu.cn一、企业核心竞争能力的涵义与特征1.企业核心竞争能力的涵义“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”2.核心竞争能力的基本命题(1)企业本质上是一个能力集合体。(2)企业核心能力的差异决定企业的效率差异，效率差异决定企业的收益差异。(3)企业核心能力是企业长期竞争优势的源泉。(4)企业核心能力决定了企业经营范围的广度和深度。3.企业核心竞争能

2、力的基本特征1.异质性2.延展性3.用户价值4.整体性5.周期性二、企业核心竞争能力的识别与规划1.企业核心竞争能力的识别该产品、技术或能力是否能让本企业给顾客带来长期性的利益。该产品、技术或能力是否能让本企业在同行业中保持长期领先地位。该产品、技术或能力是否能让本企业取得长期性的超过同行业平均利润水平的经济利益。该产品是否是本企业现有产品组合中最重要、最关键的产品之一；该技术是否是本企业主流产品领域开发生产技术中的关键技术之一；该能力是否是本企业关键性的经营管理能力。该产品、技术或能力是否是本企业独家拥

3、有。是否不能被其它企业所模仿，或要模仿须花费极大代价。是否能够给企业发展提供很大的延展空间，能使企业在市场竞争中捕获商机。该产品、技术是否能不断研发，保持相当长的寿命周期。2.企业核心竞争能力的规划三、企业核心竞争能力的构建（一）内部开发的主要途径1.价值创新的战略逻辑（1）我们这个行业中认为理所当然的因素中哪些应该摒弃？（2）哪些因素应该被提升到大大高于行业平均的水平？（3）那些因素应该被降到远远低于行业平的水平？（4）行业内那些尚未存在的因素应该被创造出来？2.卓越的组织结构设计总趋势：从金字塔型向扁

4、平型转变3.构建优秀的企业文化（1）创新特征（2）学习特征（3）协作特征（4）人本特征4.注重人力资源的开发5.注重市场空间的拓展（1）以顾客需求为导向，创造新的市场空间；（2）对传统的目标顾客提出质疑，使企业注意到以前忽视的那部分顾客；（3）重新审视产品的功能导向和情感导向。6.提高管理者的素质和能力（1）激励的能力；（2）自控的能力；（3）幽默的能力；（4）演讲的能力；（5）倾听的能力；（6）协调的能力；（7）谈判的能力。（二）外部获得的主要途径1.建立战略联盟2.实施并购策略（三）企业竞争优势的转化

5、与拓展（四）核心竞争力观念对当代企业管理观念的影响四、海尔提升核心竞争能力的实践及经验（一）海尔的品牌发展战略（1984—1991）1.注重企业形象识别1984：青岛（琴岛）—利勃海尔，Q1991：琴岛海尔，冉冉升起的太阳1993：海尔（Haier)•2.注重生产和经营管理，尤其是质量管理（OEC模式）OEC模式的特点：（1）细致；（2）严格；（3）创新；（4）透明；（5）质量。3.注重经营理念的培植（1）斜坡球体理论；（2）赛马机制；（3）80/20原则；（4）“三只眼”定律；（5）“零缺陷”准则；（6

6、）创新思维出市场；（7）培植文化理念A.价值观：“敬业报国，追求卓越”，“真诚到永远”B.质量理念：“有缺陷的产品是废品”C.兼并理念：“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”D.营销理念：“首先卖信誉，其次卖产品”E.人才理念：“人人是人才，赛马不相马”F.服务理念：“用户永远是对的”，“把用户的烦恼降到零”G.研发理念：“用户的难题就是我们开发的课题”，“要干就干最好的”（二）海尔的多元化战略（1992—1998）1.海尔的多元化发展里程（1）1992年前，只生产冰箱；（2）1992年全面进入制冷家电行业，从冰

7、箱扩展到冰柜和空调；（3）1995年开始进入白色家电行业，如洗衣机、微波炉、热水器等；（4）1997年开始进入黑色家电领域，如数字化彩电、VCD等；（5）1998年开始涉足米色家电领域，如电脑等。2.海尔多元化战略的特点（1）针对不同的行业，采取不同的进入方式：A.内部进入——一般家居及家电行业；B.外部并购——空调、冰柜、洗衣机、微波炉等；C.合资合作——小家电、彩电、电脑等。（2）多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域，辅以较少的大跨度多元化经营；（3）主要是运用无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际

8、成本很低的营销渠道来盘活存量资产（即吃“休克鱼”方式），从而达到低成本多元化的目标；（4）除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才。