雀巢公司的跨国经营

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1、论雀巢公司的跨国经营战略专业班级：姓名：学号：论雀巢公司的跨国经营战略摘要跨国公司进入中国及其在中国的发展，对中国经济的影响日益显著。同时，在华跨国公司也面临着全球化与本土化的两难选择。很多学者认为，在进行跨国经营活动时，应当充分考虑当地的情况，适时性的、灵活的本土化战略被认为是众多跨国公司在华取得成功的重要原因之一。本文从跨国公司本土化的理论出发，对雀巢公司在中国的本土化策略进行分析研究，以期帮助我们了解跨国公司在中国成功的经验，为中国公司进行跨国经营提供借鉴。 关键字：跨国公司、布拉贝克战略、本土化策略一、企业简介雀巢公司，由亨利·雀巢（HenriNestle)于1867年

2、创办，总部设在瑞士日内瓦湖畔的韦威(Vevey)，在全球拥有500多家工厂，为世界上最大的食品制造商。雀巢集团总部位于瑞士，是世界上最大的食品公司，1876年，由移居瑞士的德国人、学者型食品技术人员亨利·内斯特尔(HenriNesrle)在瑞士的日内瓦湖畔正式创立了雀巢公司。以他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图案为商标图形。因为英文雀巢（Nest）与他的名字为同一词根，所以中文一并译为“雀巢”。实际上，内斯特尔（Nestle）英文的含义是“舒适安顿下来”和“依偎”。“Nestle”的意思是“小小鸟巢”，它代表着雀巢公司的理念：关爱、安全、自然、营养。二、雀巢公司

3、的发展雀巢公司1866年创建于瑞士，是世界最大的食品制造商。该公司最初以生产婴儿食品起家，后来发展到速溶咖啡、炼乳、奶酪、巧克力制品等数10种，2005年销售额高达910亿瑞士法郎。1982-1997年间，雀巢公司在CEO穆特·毛赫尔带领下，成功实现了从一家完全植根于欧洲的奶制品和咖啡制造商转变成为一家真正多元化的全球性食品公司，在世界食品行业占据领导地位。毛赫尔主要通过并购来发展雀巢，在这16年间，并购花费超过331亿瑞士法郎，销售增长了一倍多，利润是原来的3倍，年均总股东报酬高达17%。1997年6月，彼得·布拉贝克-莱特马斯接任雀巢公司新CEO。此时，雀巢面临一个基本挑战

4、:如何使公司在成熟市场上有机增长重新焕发活力。当时外部扩张的局限性令布拉贝克认识到公司战略再定位的必要性。1997-2005年间，布拉贝克通过战略再定位对公司实现了内部及外部的有机增长，9年间总销售额增长30%，年销售额达910亿瑞士法郎，利润达到80亿瑞士法郎，净收入增长一倍，但员工人数仅增加11%。实现140岁得食品巨人得以重生。三、布拉贝克的重要战略措施分析㈠成本领先战略降低原材料成本和优化生产，5年关闭165家工厂，97-02年节约40亿瑞士法郎，处于低成本的位置，可有效抵御竞争对手的进攻，拥有成本领先者的有利位置，竞争对手很难在价格上与其竞争。㈡提升运营效率1.创造地

5、区性制造网络提高运营绩效，02-04年，节约30亿瑞士法郎2.全球卓越计划,提升供应链的生产力、优化计划、评估开支并降低生产复杂行，05年底，该计划应用到30%的业务，带来总计30亿瑞士法郎的节约.3.FITNES活动提高管理流程效率作为补充，节约10亿瑞士法郎（公司未涉足领域）㈢品牌协同集中将12.7万种产品归进为6个战略品牌，降低营销风险，战略品牌带来更高的利润，占据更多的货架，帮助零售商实现高速增长。这种多元化战略提升雀巢总体价值，同时降低管理风险，避免内部竞争，提高市场影响力。㈣识别新的增长领域（高附加值）雀巢从提供食品的公司转变为提供食品、营养和健康的公司（增加健康和

6、营养元素）。瞄准两个战略目标：营养、保健作为附加价值特征，强化公司在特定营养食品领域领导地位。如集团健康部和雀巢营养部。㈤持续创新1.为研发活动设置挑战性目标，每年对1/5的产品进行创新或者更新2.预算的大幅度增长以及公司运行效率的提高是研发可以实现这些富有挑战性的目标。研发开支从97年的7.7亿瑞士法郎上升到05年的15亿瑞士法郎。3.一系列的组织变革被用来改善研发部门同雀巢所在市场之间的连接。最相关的就是产品技术中心，本土应用中心和聚集群的成立。㈥外部增长1.成功有效的收购战略。2.成立两个风险基金，用来获得新的专业技能和知识，提供给研发额外的推动力。收购并用来加速有机增长

7、,在内部挖潜同时扩大并购，作为激发和保证内部增长的方法，也是为了占市场份额。成功的收购增强了雀巢的战略竞争力，成功收购也体现在雀巢对创新的重视，对研发活动的持续投入。收购效果容易被估计，比较精确，比自己开发风险小。㈦剥离：剥离公司里低利润和有限增长空间的业务。四、在中国市场的经营战略 雀巢在中国市场上的成功，在很大程度上应该归功于它在所执行的三大本土化商业策略。  1、共赢策略：打破市场壁垒，快速融入市场  中国由于幅员辽阔、省份众多，而且各地经济发展很不均衡，地方保护主义严重，这对任何一家